一線員工視角看索尼何以成功自救？
《日本經濟新聞》2018年4月13日的報道，索尼曾遭受重創並持續虧損。三年前，這位日本電子行業的先驅彷彿難逃變得無足輕重的厄運。
接著它竟復活了！
現如今再看索尼，很難想像它曾受到過重創。索尼預計2017財年公司凈利潤將增長6.5倍、達到創歷史紀錄的4800億日元(合45.4億美元)。可是，它是怎麼過來的？
奮鬥在第一線的員工將索尼的復興歸結為以下三點：管理層和產品團隊間距離的拉近、承擔風險的意願被重新喚起，以及成本意識的提高。
曾標誌著攜帶型音樂播放器的Walkman又重新火了！雖然近年來蘋果IPod和智能手機的崛起，曾一度把它推向邊緣。索尼意識到要想突出重圍就必須聚焦產品音質的提高，隨之誕生的成果之一便是NW-WM1Z，一款用無氧銅鑄造成的播放器。
這款重450克的設備，帶給人們的沉墊墊的感覺，配得上30多萬日元的售價。2016年發布的這款產品，是索尼轉向高附加值戰略的縮影。該戰略轉型是由剛卸任索尼CEO、出任公司董事長的平井一夫先生提出的改革支柱之一。
項目負責人Tomoaki Sato從來沒想到過這樣的設備能夠真正進入市場。他回憶道：「我在測試原型機的時候，心血來潮地想嘗試用些無氧銅。聽說平井董事長對那款原型機的音質很滿意，不過我是沒想到能用無氧銅來大量生產產品。」
與Tomoaki Sato共同研發了這款Walkman的Hiroaki Sato先生，言語間向公司高層表達了敬意：「我非常感謝管理層在親自聽了Walkman的音質後，決定將它商業化。」他提到有位索尼競品的僱員告訴過他：「給出OK確認的人，應該得到讚揚。」
你可能會說索尼高管們對這個項目的熱情幾乎達到了消費者的水平。許多索尼內部人士表示，管理層和員工之間的這種密切關係的建立是公司扭虧為盈的起點。
與此類似，新aibo機器狗的開發人員也曾受到過高層的啟發。
2016年秋季的某天，平井一夫離開他在索尼東京總部20層的辦公室，下了兩層來探望aibo團隊。看著aibo，這位總裁想知道索尼將如何向消費者展示它，就問道：「我們不能簡單地把它放盒子里，對吧?」
aibo理應喚起生命的感覺，要是把它當作普通的電子產品塞進盒子，一定程度上來說感覺不太對。
「如果用盒子不好的話，要不您親手把機器狗交給每個主人吧?」一位團隊成員對平井開玩笑說。最終，aibo被索尼放進外形為蠶繭樣子的包裝中呈現給用戶。
這說明員工可以輕鬆地跟董事長開開玩笑。不過最開始可不是這樣，平井初次探訪aibo的開發人員時，他們幾乎都要僵住了。
索尼公司的聯合創始人井深大和盛田昭夫時代，就與員工們打成一片。他們會訂購正在開發的產品，或者只是簡單地拍拍員工的後背（以示鼓勵）。不過，後來出井伸之和霍華德·斯金格執掌公司時沒有沿襲這個傳統。所以當平井再次這樣與員工互動時，許多員工不知道該如何應對。
在2012年掌舵前，一直置身遊戲娛樂行業、少有製造業背景的平井一夫，他很樂於看到產品形成的過程。像創始人時代一樣，他的頻繁出現，激勵了項目負責人為實現令人興奮的項目而不斷奮鬥的熱情。
除了管理層與員工關係的再次親近之外，索尼復甦的第二個關聯因素，是形成了一種鼓勵勇於冒險的氛圍。
在新aibo研發的早期階段，團隊成員向高管們做展示時，那隻aibo由於搖頭過勁、耳朵給斷了，還飛了起來。首席設計師覺得很羞愧，而管理層只是驚訝於機器狗的移動速度。
aibo的軟體開發員Takuma Morita向我們舉例說明團隊已經不再懼怕失敗，他回憶道「我們早上開發出的功能，當天下午就敢進行展示。」
這種勇於承擔風險的新文化，也已經覆蓋到索尼的電視業務。這個過去虧損了十年的業務，曾被外界視為索尼停滯發展的標誌。
以去年發布的OLED Bravia A1電視為例，直接看上去，你看到的就是一塊有機發光的二極體的平面面板，通常置於電視側面或底部的揚聲器卻不見了，因為它們不再必需。
電視通過屏幕本身的振動產生聲音，索尼將稱其為「銀幕聲場」技術，以前在大眾市場上可從未出現過類似的技術和產品。
工程師Hiroshi Yoshioka說：「要發布一個沒有先例的產品，坦白講是件很令人擔心的事情。」但是索尼電視部門的主管們卻渴望打破常規，並鼓舞大家勇往直前。
Bravia A1電視的誕生，仰仗於索尼多年的技術積累。公司已經研究出如何「讓玻璃都唱起來」的技術，Yoshioka說到。在研究的早期，產品的音質比攜帶型收音機還差。不過在嘗試了超過220個原型之後，索尼獲得了「銀幕聲場」技術的成功。現在，Bravia A1已經佔據了日本平板電視機很大的市場份額。
此外，索尼還認識到，並不需要總是依賴自己獨有的技術。
回到2007年，索尼早就率先推出過OLED電視。那時索尼控制了包括面板在內所有部件的生產。不過沒過多久，就被更有競爭力的韓國對手擠出市場。
這次，Bravia A1的生產，索尼則採用了從外部購買的面板。
項目負責人中野洋介（Yosuke Nakano）說：「面板產業已經發展起來，任何公司都可以購買並用於生產電視。所以我們只需要專註於一些重要的部件和材料，通過使用自己的技術，傳達想要為客戶提供的體驗。」
「我們的價值來自於對這些「配料」進行深加工的方式上。」
當然，即使是實驗性的深加工，也必須考慮成本。這就引出了索尼復興的第三個因素。
在索尼著手開發PlayStation VR，一款與PlayStation 4遊戲機兼容的虛擬現實頭戴設備時，設計者們心中有幾個目標。他們想要創造一款操作便捷的能帶來完全沉浸式體驗的產品。一個又一個的原型產品被開發，對設備的穿戴感受和外觀不斷進行優化、細緻調整。不過在整個研發過程中，「價格」這個參數可是沒有任何協商的餘地的。
索尼遊戲業務全球硬體產品戰略和管理總監Yasuo Takahashi表示：「這款配件的成本絕對不能超過PS4主機399美元的售價。」
PlayStation VR於2016年10月發布，僅一年多點的時間就超過了200萬套的銷售業績。
aibo團隊也被敦促要考慮成本。負責開發的Yuhei Yabe說：「工程師們一次次被告知預算不會改變。」
Bravia A1的設計師Hirotaka Tako說：「過去那幾年的艱辛歲月，對我們來說是一個學習過程，我們知道了如何在索尼開發產品。」
索尼未來發展的新路徑，將取決於4月1日起從平井手中接過大權的吉田憲一郎了。
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