調研乾貨：國星光電晶元業務開始盈利 2018年從四方面應對挑戰
國星光電是國內領先的LED封裝企業，其RGB封裝處於國內領先位置，近年來，在白光封裝、上游晶元製造、下游照明市場同步發力，構建全產業鏈生態，提升核心競爭力，目前白光封裝已經處於國內一流水平，晶元製造在逐步增加產能取得較好效果，下游照明市場瞄準下游高端細分市場已經取得較好成績。
近日，機會寶獨家專訪了國星光電總經理王森、副總經理雷自合、白光事業部總經理趙森、RGB事業部總經理歐陽小波、照明事業部總經理徐振鋒、財務總監唐群力。此次調研主要內容如下：
機會寶：業務結構多元化，公司如何平衡管理的難度問題？
總經理王森：平衡管理主要是人才和資源分配的問題。人才方面，長期以來，國星光電非常重視人才的梯隊培養，這麼多年下來，積累了相當多的管理經驗以及豐富的人才儲備，因此，在推進全產業鏈業務時，人才問題並沒有成為掣肘。管理方面，國星光電的很多部門領導是通用型人才，因為上下游關係，專業上跨度難度並不是太大，同時公司也會引進一些優秀人才來充實團隊。資金方面，公司上市之後，募集了一批資金，加上國星良好的資質，其實在市場上融資還是比較方便，因此，國星在全產業鏈上的擴產是經過充分準備的。
機會寶：公司的核心競爭力具體體現在哪些地方？
總經理王森：首先還是技術上的優勢，公司有博士後工作站，有10多名博士，還是有很多外籍人士，公司有國家認可的CNAS實驗室，目前獲批專利300多項，去年還獲得國家科技進步二等獎，今年獲得了廣東省科技進步一等獎，公司每年會有4%-5%的銷售收入作為研發費用，並持續保證；其次，就是團隊非常優秀，公司在封裝領域做了很多年，經歷了幾輪行業整合，積累了非常多的核心骨幹，這些核心骨幹是公司產品品質的保障；再次，公司的規模優勢比較明顯，公司連年擴產之後，成本已經具備優勢，競爭力相對較強。
機會寶：能否介紹公司近幾年在晶元製造領域獲得的成果？
副總經理雷自合：公司2011年決定投資外延片和晶元，2013年基本上就落地投產，這兩年產品在不斷完善，去年開始，公司的晶元開始盈利了。目前公司晶元製造端的規模偏小一點，大概是在20爐子左右，去年也在陸陸續續投入一些新的設備，目標是再擴20台，設備選擇國產廠商的MOCVD作為主設備。
機會寶：如何看待2018年晶元價格走勢？對公司的影響如何？
副總經理雷自合：從去年4月份開始晶元價格就開始在走低，然後一直是在往下走。今年隨著產能的釋放，競爭會進一步加劇，價格也會持續往低走。但對國星光電來說，一方面公司的晶元製造業務規模還比較小，另一方面，公司下游封裝也能消化掉一部分晶元，抵消掉部分降價的負面影響，此外，進一步的擴產，也會攤薄一些成本，提高競爭力。
機會寶：公司想上游晶元製造領域與公司原有的封裝業務有哪些協同效應？
副總經理雷自合：首先就是能部分抵消掉晶元價格帶來的周期波動，公司的經營也會更穩定；其次，上下游打通之後，在開發新品、提高工藝進步方面，可以合作更緊密，效率也會更高，封裝領域可以提出部分定製化的需求給上游端，比如目前比較火熱的miniLED，公司就可以通過上下游的緊密配合，提高研發效率，從而使得公司在這方面的布局相對走在前面。
機會寶：LED車燈作為新興市場，公司有沒有相應的產品布局？
白光事業部總經理趙森：國星光電在更早的時候，就已經有了LED車燈的產品，LED車燈比普通的燈在品質和安全性方面有更高的要求。公司下一步的工作，也會加大在LED車燈方面產品的投入，目前國星的的車燈產品已經在客戶那裡有所運用。
機會寶：目前LED車燈的市場接受長度如何？
白光事業部總經理趙森：下游廠商的接受是個循序漸進的過程。LED車燈分為車內照明、車尾燈、車飾燈、車大燈。在運用的過程中，有一個切換的過程，對國內企業來講，車燈的認證時間周期會比較長，但目前來講，封裝企業和汽車車燈廠的需求吻合度還是比較高。
機會寶：未來白光車燈的市場走向如何？
白光事業部總經理趙森：主要是看在照明市場的擴展，目前市場上賣的部分佔比已經在60%左右，而實際的應用方面在30%左右，未來隨著各個環節成本進一步下降，照明市場前景是非常好的。
機會寶：今年白光事業部的工作重心和工作展望是怎樣的？
白光事業部總經理趙森：白光事業部的封裝業務是國星光電的一個主要部分，今年面對國際整體產能的轉移，公司會做好相關技術提升，維護好國內、國外一些有實力的客戶，秉承「一帶一路」發展的方向，把白光封裝產品品質推向國際。
機會寶：您如何看待小間距市場的發展？
RGB事業部總經理歐陽小波：小間距的發展是行業技術革新的成果之一，消費者對於視覺效果更好的顯示產品一直是有需求的，過去技術水平達不到的情況下，小間距的產品是難以實現，但後來在上游製造、封裝環節技術都進步後，應用推廣就容易多了，現在應用到商業顯示，比如城市廣告牌、直播間的電視、大型會議室等等。
機會寶：公司在miniLED 和microled 領域的技術儲備如何？
RGB事業部總經理歐陽小波：小間距我們定義到顯示屏是P1.0至P2.5， Mini的顯示屏是P0.1-1.0，然後Micro我們定義是P0.1以下的，它相應對應的燈珠當然各有不同了。現在小間距的燈珠這個是沒太大問題了，這兩年大幅度增長已經證明了。封裝方面，同以前的產品也會有區別，比如做大一點的間距的燈，2135的各家都差不多，但是到Miniled,就需要一些別的技術，這一部門，公司這兩年都在儲備技術，現在也比較成熟了，這塊封裝技術，公司是業內領先的。
機會寶：SMD封裝和COB封裝技術的區別和各自的優劣勢在哪裡？
RGB事業部總經理歐陽小波：首先第一個COB並不是一個先進的封裝， COB是很多年就已經有了，第二個COB之所以會讓大家覺得火，是因為這兩年可能宣傳比較多。實現Mini的顯示屏封裝有兩種途徑，第一種是走COB的方向，第二種是走我們這種SMD分連的方向，這兩條路都誰對誰錯，就看誰能更快、誰能夠用低成本的方式來實現它。對我們來說，我們選擇的是走SMD，就是分離元器件這一塊，因為這是我們最擅長的。我們同時過去也考證過COB的方式，最後我們覺得還是SMD的方式能夠實現第一個低成本，第二個能迅速的推向市場。
COB它實現的成本太高了。所以在過去大概一兩年內，我們這兩套路線都考慮過。其次，COB這個產品很容易導致行業的分工不清晰，換句話說我一旦做了COB的東西，我就變成了半個顯示屏廠，我很容易把我的客戶變成了我的競爭對手，這樣對產品的推廣是非常不利的。但是我做分離元器件，比如剛才說的Mini的一些燈珠，我不存在這些問題，我的下遊客戶他是歡迎的，就是在產業分工這塊我們沒有去打破它，COB這塊，我們認為它最大的問題就是沒有去顧忌產業的分工,COB封裝基本上把下游廠商80%的工作都做完了。
機會寶：COB封裝技術在MiniLED領域的成本和SMD相比如何？
RGB事業部總經理歐陽小波：現在在P1.0以上，COB的成本比SMD都要高個將近15%，走到Mini去的話，就是走到P1.0以下的話，我估計還會更高，所以在COB這個方向為什麼不選擇的原因是它的成本太高了，它只能做一個定製品，無法做一個標準品。要作為標準品來賣，是不可能的，它的成本無法讓它推向一個比較大的消費量。
機會寶：MiniLED屏幕未來是否會替代LCD顯示屏？
RGB事業部總經理歐陽小波：這個問題現在去替代液晶，暫時來說還沒有去考慮那麼遠，這裡面有幾個因素，替代液晶實際上是跨到另外一個行業去。現在只是針對目前行業的需求做出改善，器件廠商就已經無法去應付了，它的量就非常大。至於成本和性能的東西，可能在現階段，更多的問題是性能的問題，成本這個問題一直就不會是太大的問題，為什麼？市場的需求很旺盛的話，成本這塊會很快的實現，但性能這個它需要一個時間跨度。所以現在如果是MiniLED要替代LCD，和液晶同場PK的話，最少做到間距要做到P0.7，但現在還做不到。所以，某種程度上說性能上還有一點距離，可能還要點時間，成本上我覺得不會太難。
機會寶：今年的訂單情況如何？
RGB事業部總經理歐陽小波：現在訂單情況很飽和，包括一季度的業績都是很不錯的，全年應該有30%以上的增長。
機會寶：照明事業部的發展規劃是什麼？
照明事業部總經理徐振鋒：照明的市場非常大，公司對我們這個部門的期望以及自己的定位是希望在部分細分領域做出自己的特色。比如我們現在做的商超市場就非常有特點，這是一個小領域，但是對技術要求又很高，我們就希望在一定的細分領域做出自己的特色，在行業裡面最起碼能做成第一或者第二的水平。
機會寶：作為封裝企業出身做照明業務和傳統的做照明業務的企業有什麼區別？
照明事業部總經理徐振鋒：封裝企業做照明的，它的起源是半導體，半導體是有一個技術的高精尖化以及對技術的理解，對技術的研究相對比較深入，就代表了對產品的性能要求是放在第一位的，也就是說它的產品性能以及可靠性、以及它的安全性肯定會比傳統行業考慮得會多一些。
機會寶：照明業務的渠道建設如何？
照明事業部總經理徐振鋒：方式上，直銷和經銷都會有，經銷商方面，公司也會開發一些合適的經銷商去共同做一些項目，直銷方面，比如和萬科這類房地產企業去談更高層次更大規模的合作。
客戶群體方面，經過這兩年的摸索，發現國星這種文化以及國星的這種產品更適合做比較高端的客戶群體，比如說相對來講比較有代表性的商超項目，以及比較高大尚的辦公寫字樓，這種相對來講比較適合我們的銷售模式和我們的產品，這類客戶群體讓我們的渠道建設也會有別於傳統的LED照明企業。
機會寶：公司近幾年業務增長比較快，能否請您從財務的角度來談談這個問題？
財務總監唐群力：近年來，公司是有針對性的採取了一些措施和手段，第一個加強投入產出比的考核，對我們各個業務板塊大的投入和產出進行定期動態的計算和考核，確定一個指標，來提升投入產出的效益；第二個，對標這個市場的價格，來降低我們的成本和費用，提升我的產品毛利率以及公司的凈利率，也就提升我整體的盈利能力；第三個，我們適當的藉助了財務槓桿，適當舉債，在控制風險的前提下，適度藉助財務槓桿，享受財務槓桿的收益。這幾大措施，使得我們的凈資產收率在2-3年內有一個大幅度的增長。
機會寶：2018年財務方面，存在哪些困難？公司是否有信心保持進一步的盈利增長？
財務總監唐群力：第一，2018年從第一季度現在的形勢看來，我們也面臨著外部環境的一些變化帶來新的挑戰，各個行業競爭對手在不斷的投資，由此帶來訂單和價格的壓力。第二，特朗普最近在貿易保護政策方面頻頻對中國施加壓力，這塊雖然對我們直接的影響不是很明顯，但是會間接對我們下游的合作夥伴可能會帶來影響，這塊最終對我們的壓力慢慢也會傳遞。第三，就是隨著今年整體的貨幣政策收緊，資金面是逐步由相對的寬鬆向相對的緊張，不斷的抬升資金成本的過程中，也會對我們帶來直接和間接的影響，直接的影響就是我自己的融資成本可能會上升，融資額度現在不是問題，但是成本會上升，另外對我的供應商帶來成本壓力，從而影響了我供應鏈的穩定性。
針對這些挑戰，2018年公司從戰略層面也制訂了一系列的措施，首先，最主要的是從幾個結構的調整，我們在2016年、2017年的基礎上進一步對產品、客戶、資產的結構進行優化和調整，我們把好的客戶、好的產品的比例給它提上去，把資產更多的匹配到比較好的效益、比較好的投入產出的業務板塊中去。
其次調整投資和融資的結構，因為應對市場的競爭，要保持一定的投資強度，在保持相應的投資強度的基礎上，我們還要保持比較合理的融資結構，就等於是我投資結構和融資結構有做進一步的優化，保證綜合的成本可控。
第三個，我們要針對我們的費用這塊，也要調結構，我們要進一步在成本費用上挖掘潛力，來提升我們自己的市場競爭力，提升我的盈利能力。
第四個，我們要對我的整個產業鏈的結構也進行一個優化，因為我們一直是主張全產業鏈，比如上游受到衝擊，我用中游來抵禦它的衝擊；我中游受到衝擊，我用上游相應來抵禦。
那麼，通過上述的一些主要的措施，我們相信我們的盈利能力保持一個相對穩定，乃至於進一步提升，我們是有相當的信心的。
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