如何成為一名優秀的管理者
可能因為職業原因，我喜歡去觀察周遭的人事物，並進行深入的對比分析。而如今，在我職業生涯中的第二家公司，經過不到一年的時間，我比預期早一步升到了中層位置，也就在最近，我覺得我有必要認真思考下，如何成為一名優秀的管理者這件事。
為什麼呢？因為我見過太多的管理者，拋開因為自身專業能力、管理能力、銷售能力、亦或溝通協調能力強等諸多原因成為管理者的人，我想要深入探究的並不是一個人縱深解析，而是多個人橫向對比，從而挖掘出優秀管理者都在哪方面表現的異於他人，又和其他優秀管理者對比，彼此之間相互缺少些什麼，這些缺少的部分，是否正折射出工作上傳下達過程中並不是很理想的部分。
我親歷的優秀管理者在各自擅長的領域都是專家，我正努力觀察學習他們的優勢，逐步靠近；而相比優秀，我更想逆向思維，從不具備某項素質的管理者遇到的問題入手，再舉出具備此素質的管理者是如何做到的，即問題-原因-解決方案-自身校對4個角度入手分析。
經過思考，我列出了以下4個問題？
？4個問題
1、你是一個有威望的管理者嗎？
2、你是一個會協調分配工作的管理者嗎？
3、你是一個讓下屬積極配合的管理者嗎？
4、你是一個讓下屬願意和你交心的管理者嗎？
一、你是一個有威望的管理者嗎
就第一個問題來說，沒錯，我的確遇到過名校和大公司背書，且自身專業技能超強的管理者，有了這些，就等於可樹立威望嗎？答案是否定的。
記得老東家當初為了優化整個研發體系，便花大手筆招來一名研發總監，技術能力強自然不必多說，程序員們紛紛跪拜。但時間長，接觸的多，尤其對於工作本身就是發現問題，解決問題而言，這位研發總監似乎在上級、平級、下級溝通協調處理問題上遇到了麻煩，情緒激動，語速飛快，甚至沒有解決問題而製造出一波又一波新問題；遇到下屬的意見相左，也是一副吃了人家的架勢，未免也太有失身份。
究其原因是情緒管理能力和解決問題能力太差，畢竟很多問題經過拆解簡化後，是可以在當下資源條件允許範圍內解決的，中層的意義在於，企業發展過程中會有很多資源是無法給到你手裡的，那麼，怎麼在現有資源下，權衡利弊，找到問題最優解，才是體現你能力價值的時候。
而這方面表現卓越的管理者，又是如何處理的呢？先從情緒說起，無論遇到什麼事，你從未見過這種人情緒激動過，基本上都是很平和，表現的淡定自若。
再深入挖掘情緒的背後，其實是一種自信，一種格局，我通過詢問和觀察，發展這種人很會傾聽，在溝通或者討論中，都是先傾聽他人完整陳述，會議中，你會看到在他人發言時，他從來都不是打斷者，而是默默的用筆記下來疑問點，待每個人表達觀點完畢，再說自己的想法總結，我的現任領導就是這樣，他會給下級表述觀點的機會，遇到自以為是、盲目樂觀的下屬，他也會態度嚴謹的告知，先回去自己把問題想清楚，再告訴我你的答案，即使是下屬的意見相左，他也會很淡定的一句：「你再深入思考下你的想法，出2套方案，利弊給我」，簡單清晰。
的確，面對下屬的意見相左，作為領導，即使某個問題你有經驗很肯定或者深思熟慮過，那麼也沒必要和下屬直接對峙，你要做的是給他鍛煉的機會，讓他也能像你一樣把一個問題思考的足夠透徹，把最終答案給你。你的目的是教他，不是贏他，你們不是平級關係，沒必要降低身份和他辯論。深入思考問題的環節交給下屬，是很好的處理方式之一。
此處，根據自身經驗，對於剛晉陞為領導或團隊新組的管理者來說，前期樹立威望的小技巧，除了上述把拋給你的問題拋給下屬，讓他自己思考解決，還有一點就是，思考過程只需留給自己，給下屬傳達的是肯定、剪短、清晰的語句陳述。每個人都有優劣勢，你必須在你的下屬面前表現出專業度，傳達你的穩重、你的優勢、你的強項，才能在下屬心中樹立威望，即用你的優勢強項和對方的劣勢作為樹立權威的一個方法。
二、你是一個會協調分配工作的管理者嗎？
而對於第二個問題，我也見過很多的管理者，上級拍下來的任務不經轉化直接輸出給下屬，導致下屬不知所措，這樣的管理者其實不要也罷。
可以說，這是一種很不負責任的態度，中層存在的意義就在於上傳下達，尤其公司高層下派的任務，你在中間的過濾轉化環節非常重要，想清楚問題本質，也許是高層一時拍腦門（小的互聯網公司，這種創業者作為公司高層領導還是比較多出現這類狀況的）的想法，如果你不經過斟酌，根據現有情況，衡量可執行性，利弊，結合目前進度安排優先順序的話，可能最後做完，浪費人力資源，且有可能效果不顯著，排在重要象限的事務也被擱置耽誤。
而我見過的在這方面表現的異常卓越的管理者，他們能做到，對於中高層會議結束後，快出梳理出當下可執行事項，立即郵件各部門相關人執行，並利用結構思考力思維，下發任務有理有據，1、2、3…，誰負責，找誰協調等等。我一直記得我的領導說過的一句話，我們能做的事很多，而當下應該做什麼才是最重要的。
我自己也正在嘗試這種精準抓住重點、快速高效落地、清晰完整傳達的背後機制方法，如何做到的，是我一直在深思的問題。
好的領導接收到任務，分三步走，分析任務——拆解任務——簡化任務。他們深刻了解公司現有資源，能做什麼，不能做什麼，熟知每個部門相關人特點、擅長領域，再分派到對應的不同人身上。執行過程中還會跟進，協調解決問題，保證任務最終完成質量，而不是沒有中間進程把控，時刻校對，最後結果與預期偏差較大，導致重新返工，浪費成本。
他們擁有的思維，大家可以看我在文章《經驗總結｜優秀的人都具備的3種思維》中介紹的優秀的人具備的3種思維，黃金圈法則，即思考問題的順序是why，how，what；站在的視角是他人視角；執行的方法是結構思考力。
再說回到這種管理者，最值得敬佩的一個品質就是，遇到有潛質有能力的人，他們會去耐心的教他，通過布置任務——反饋——根據反饋修改——再反饋…，來回幾次，聰明的下屬，便知道這類事情以後遇到該如何處理。
就拿我協助領導一同出方案這件事來說，差的領導會把任務直接交給你，出個方案，目標，側重點完全沒有，再次詢問過後，答案是自己思考，這就是典型沒有經過自身轉化直接拍給下屬工作的領導方式。
而好的領導會先根據下屬能力級別，先列出綱要，下屬完善內容，領導修改，下屬再完善，領導再次修改，雖然看起來貌似有點浪費成本，但通過幾次鍛煉後，以後遇到類似事務，你可以完全交給下屬來做。記住，一定要任務拆解完成，這個至關重要，告知其背景、目標，可以讓下屬去嘗試寫綱要。聰明的下屬會回憶之前幾次領導做的綱要，這次自己動手，便異常簡單。
雖說領導需要得力助手，恨不得一個眼神就知心中所想，但前提時，你需要教他，把你的做事經驗拆解，帶著他一步步走一遍，有潛質的人自會給你驚喜。記住，你是師長，難道你不希望出高徒嗎？什麼？怕搶了你的位置，好吧，只能說你格局太低，對自己沒有信心，對自己的終身學習要求沒有信心。
三、你是一個讓下屬積極配合的管理者嗎？
對於第三個問題，我自身倒是很有經驗，想要下屬積極配合，注意，這裡指的不是本職工作，而是需要額外完成，甚至中途穿插進來，需要加班，抑或是幫助他人完成的任務。類似這種任務的完成，僅僅因為你的專業度、威望可遠遠不夠，因為任務本身性質，就是很容易讓人產生抵觸情緒的。
我的方法是，在平時與下屬的工作對接中，要注意樹立威望同時，也要對下屬的工作予以肯定，尤其對於專業、積極、主觀能動性比較強的人，這種人不需要怎麼督促，平時的工作可以無需太管制，大膽放手交予他，不要擔心他出錯，即使出錯你也要耐心教導，不要動不動就發脾氣。還有，自己不專業的部分少發表見解，只需要信任他，維護他的工作崗位利益，他勢必會找到自身存在價值，忠誠的積極配合你的工作。
四、你是一個讓下屬願意和你交心的管理者嗎？
最後一個問題，就是情商的層面啦，在平時的工作協調中，能夠讓下屬看到你除了是一個對工作要求嚴格的人，在一些特殊情況下，也會適當減少其工作內容，給予團隊人文關懷。
最後，留下一顆彩蛋，遇到能力強、且強勢的下屬如何處理，我的親身經歷告訴你。
新來的90後下屬剛入職即表現的很強勢，如何應對呢？偶爾的對話和工作安排中，就需要你試探性的分析下這個人，如果是真的有能力，有想法，那是好事，可以最大化發揮其優勢。不過，新入職進來就表現的高調，並沒有刻意偽裝的低調謙遜，說明是很主觀，很自我，很有想法，智商比較高，嚴重時會自負的一種人，同時也就會相應的表現出缺點，比如情商不高，人際關係上容易起衝突，不太懂為人處事之道。其實，年輕人這樣不好，畢竟職場經驗、社會經驗等尚不成熟，單靠學校或者實習等經驗技能就自以為是，實在不是好事。記住，做人謙遜，這個很重要。這種人，我的處理方式是，只需不斷給他機會，讓他挑戰難度大的工作，不要太限制他，想法多可以，但必須讓他每次交付過來的工作產物都是落地的，可執行的，思考深入之後的產物。
成長從來不輕鬆，別急，一點一點來
夏
林夏若
微信號 : linxiaruo
簡書：林夏若
林夏若：互聯網教育行業產品負責人，5年職場經驗，擅長領域思維模式訓練、工作技巧方法、團隊協作管理、職場人際關係。曾為多個初級產品經理進行實戰型培訓，也幫助過數百位初入職場的應屆生答疑解惑，順利度過職場初入期。
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