拉姆·查蘭六階段領導力發展模型，為各級管理者提供快速勝任指引
導言
領導力的轉型對於組織中各層次管理者均十分關鍵，然而不同階段、不同崗位上的領導技能、時間管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以舊思維來應對新要求則會被認為是瓦釜之鳴。如何在自身轉型中分析困難和解決領導力挑戰，拉姆·查蘭為各級管理者提供了思路、規划了路徑。作為當代極具影響力的管理諮詢大師，他的著作《領導梯隊》更是被譽為「領導力開發的聖經」，本文是該書的濃縮精讀版，相信不同階段的管理者都能從中汲取營養，從而在自身領導力發展的路上走得更遠更好。
能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。員工的不勝任很大程度上是由於「被提升」，責任更多的在於各級管理者和人力資源部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。拉姆·查蘭針對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。當下中國的民營企業，尤其需要掌握前三個管理層級的人才培養模式。
第一階段轉型
從管理自我到管理他人
在第一階段，一線經理的轉型會遇到各種挑戰：忽略與直接下屬的溝通重要性；不願意花時間去傾聽下屬的意見；還是按照以往的工作套路去完成任務；更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。
無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到的關鍵挑戰，這主要體現在4個方面：
把下屬提出的問題當成是障礙；
補救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰性工作；
拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗；
沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀；
第二階段轉型
從管理他人到管理經理人員
在第二階段，許多人會產生一個誤區：管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。部門總監負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產性任務，其結果直接與公司的產品和服務緊密相連。可以想像，部門總監如果不能勝任自己的崗位，工作質量和工作效率將會受到多大影響！事實上，他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。
第三階段轉型
從管理經理人員到管理職能部門
第四階段轉型
從管理職能部門到事業部總經理
在第四階段，轉型的困難主要有4點：
缺乏激勵的溝通：根源在於沒有學會從不同的角度來考慮業務；
沒有能力組建強大的團隊：部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員；
沒有掌握業務賺錢技巧：缺乏對業務核心流程的理解；
時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷於事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業務的角度來看待優先任務。
第五階段轉型
從管理事業部總經理到集團高管
在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：
像事業部總經理一樣工作：直接表現為為下屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理的工作；
維持一種集團公司對立的關係：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情；
管理者容易忽略新的商業機會，只關注現在的業務；
不重視培養事業部總經理的機會，認為處於總經理級別的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。
第六階段轉型
從管理集團高管到首席執行官
成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。
作 者｜拉姆·查蘭（Ram Charan），管理大師，著名企業管理顧問，商業暢銷書作者，從哈佛商學院獲得MBA學位和工商管理博士（DBA）學位，在擔任專職管理顧問前曾任教於哈佛商學院和美國西北大學。代表作包括《執行》《領導梯隊》《成功領導者的八項核心能力》等。
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