技術轉管理崗前必須掌握的14個關鍵點

科技 04-27

管理學中有個著名的「彼得原理」，說的是公司中，由於習慣於對某個職位上稱職的人員進行晉陞提拔，因而僱員總是趨向於被晉陞到其不稱職的地位。

所以，我們經常聽到有人抱怨說，某個優秀的工程師晉陞為管理者後，從此公司失去了一個優秀的工程師，而得到了一個蹩腳的管理者。

我們也經常看到不少人苦惱著，從技術骨幹提拔到管理層後無所適從：

平時總扮演救火隊員的自己轉變為管理者後，不知道如何把工作分配出去；

如何避免做一個微觀管理者；

單打獨鬥的時候可以避免任務延期，成為技術管理者後要如何避免整個項目延期；

《躍遷：從技術到管理的矽谷路徑》是計算機博士朱贇結合自身從技術骨幹到一線管理者的經驗及學習寫成的新書。

全書包含了技術管理、技術實踐、矽谷文化、個人成長等 5部分內容，囊括了管理者都該了解的 14大領導方式，工程師必看的 31個技術實踐，技術人必修的 14項軟技能等。

全書 31萬字，由於篇幅有限，本文將著重講述「第一章從技術到管理」的其中 4個關鍵點，以饗讀者。

| 關鍵點 1：如何幫助團隊成員成長

一名優秀的技術管理者應該做哪些工作呢？答案也許不盡相同，但至少需要涵蓋 3個重點：

幫助團隊成員迅速成長。包括通過指導、反饋、監督、交流、協調資源等方式幫助下提高團隊成員的能力，使其迅速成長。

明確地分解和布置任務。當然還包括界定需求邊界、制定計劃、選拔人員、工作授權等。

建立有效的合作關係。即坦誠交流和互相信任。

那麼，其中極關鍵的一點，作為管理者要如何幫助團隊成員成長呢？

不要陷入靜態思維。這點可以經常進行換位思考，上級的哪些舉措會促進你成長，哪些行為又會成為你成長的阻力？

看看大公司怎麼做。很多大公司提升一個人前，會在各個方面設定一些標準，當這個人在過去半年到 1年里，已經按照下一級別的標準在工作，這時候他才會被提升。

| 關鍵點 2：管理者進行工作分配時，會考慮哪些問題？

一般情況下，管理者會傾向於把重要、困難的工作交給自己信任的人，但是信任不是短期內就能建立起來的。那麼，在沒有充分建立信任的情況下，該如何分配工作呢？

建立參考基線。當和一個人沒有接觸過，可以通過第三方評價、個人履歷、及他做過的項目或產品來衡量他的產品。

問對問題比給出正確答案更重要。把任務交給員工手裡前，要和他進行充分的溝通。告訴他任務的詳細情形，看他會問出什麼問題，提出哪些想法。溝通的時候，看他的問題和想法是否覆蓋到所有情況……這些能幫助管理者進一步評估他對任務的了解狀況，有沒有綜合考慮任務中的問題。

工期估算。我們可以讓員工試著去估算：需要多久完成，大概什麼時候完成，需要什麼樣的資源等，並引導他考慮任務的所有問題——開發量、溝通成本、技術難點、系統框架、後期集成和測試時間成本等。

執行力。

後期維護。我們需要觀察，一個人是不是可以自覺地維護產品，有沒有責任感，會不會推卸責任。在工作分配的過程中，我們還需要注意一些細節問題。

首先，學會如何對待職場新人。

有些新人很有潛力，但經驗不足。這時候不要輕易否定他們，可以花些時間悉心指導，他們可以快速學習並且進步。

其次，了解如何針對不同類型的員工分配工作。

管理者會遇到各個類型的人才，分配任務時，需要揚長避短，根據每個人特點安排不同類型的任務，並提供相應的支持和幫助。

如可以把線上產品的改動交給慢而穩的人，把需要快速迭代開發的產品交給能快速做出結果的人，最終他們都可以變成項目中的核心成員。

最後，還要注意大項目的工作分配。

如果遇到了大項目，分解後的項目需要一個團隊去協作完成時，作為管理者這時候就需要指定一名團隊負責人了。這個人也具備分配任務的能力，採用本文的方法，把需要完成的工作分配給最合適的人。

| 關鍵點 3：如何激發團隊人員的責任心？

作為團隊管理者，激發團隊人員的責任心可以從以下三個方面考慮。

首先，要明確責任制。

怎麼把一些沒有明確職責範圍的事變成具體職責呢？有一些不同的方法可以嘗試。比如，適當地放權，讓團隊人員不止執行一些事情，而是對某一塊業務有完全的決定權，讓他們能主導一些事情。

其次，要讓責任制變得有效而不是形同虛設。

有效的責任制，需要在開始的時候讓所有人明確責任與權利，而不是事後追究責任。在這個基礎上，根據每個人的情況不同，在執行的過程中適度跟進。發現問題要讓對方了解到問題出在哪裡，用引導的方式才能更好的激發團隊成員的責任心。

最後，儘可能讓團隊成員充滿歸屬感。

在有利公司發展的基礎上建立獨特的企業文化，比如創新、公開透明、積極向上等，這些文化因素也有可能留住優秀的員工。

想要優秀的人產生歸屬感，僅僅靠豐厚的薪酬待遇和舒適的工作環境是不夠的，還需要遠大的目標和堅定的信念，只有真正偉大的創見，才能讓優秀的人與公司一起往前走。除此之外，管理者還應該以身作則，讓員工看到自己的努力，對公司目標的追求，對企業文化的踐行。

| 關鍵點 4：論一線技術領導者的基本素養

什麼樣的技術領導者算是好的技術領導者呢？主要看兩方面：一是他的存在推進了公司的成功，尤其是與技術方面相關的成功；二是他的存在促進了團隊里每個工程師的成功，幫助他們作為一個個體獲得成長和成功。

要做到這兩個方面，還需要具備兩個十分關鍵的能力。

一是如何利用有限的了解，做出正確的決定。

技術領導者必須對系統對的設計了如指掌。所有工程師都知道，從來沒有任何系統的設計在一開始就是完美的，在開發的過程中，會出現各種新的問題和場景，需要對設計進行不斷的微調。而這個過程中，會面臨各種選擇，需要權衡各種因素，一個優秀的領導者，應該了解到所有方案的優缺點，考慮到所有技術和非技術因素，迅速在給定限制條件下做出最正確的決定。

二是如何利用組裡有限的工程師資源，高質量完成最關鍵的項目。

總結為下面 3點：

挖坑，也就是定義項目，決定要做什麼。他不僅要熟悉項目要做什麼，也包括軟體的架構和技術選型。現實情況中技術經理的能力和資源往往有限，但利用有限資源，設定最優項目，才是見真功夫的地方。

充分調動每個工程師的潛力，給他們成長的機會和空間。工程師們有各自的性格和擅長的部分也不盡相同。如何調動所有人的積極性，讓每個人的技能和潛能得到最大程度的利用，很多時候能直接反映出技術領導者的格局。

幫組員清路障。項目順利時，其實不需要技術領導者過多干涉。他們最關鍵的貢獻，應該是全局掌控，提前清楚項目可能遇到的障礙。這些障礙可能是和外組間的溝通協作；可能是為一個技術難點尋求解決方案；可能是拒絕一些產品上的不合理要求；甚至是調動組內生產力低下的工程師的積極性。

綜上，技術管理的要點已整理在下圖中：