HRBP三個核心指標——效能指標、隊伍指標、職能指標
小編導讀
給大家分享最近小編的一手採訪稿，採訪對象都是國內企業一線BP小夥伴，看看資深BP如何開展BP工作的，坐標在上海。
小編：你們公司核心業務是什麼，BP怎麼設置的？你什麼title？
我們公司目前的核心業務是xx銷售，還有就是xx業務這兩大塊。我們BP在總部公司有5-6個，只在大的業務端，或者是中後台的業務單元，才會去配置HRBP，而且要達到300人以上的員工規模，才會設置BP這樣的角色。
我是其中一個大事業部的BP，同時還兼著一個區域BP，BP往上直接是分管人事行政的VP。
之前我們也有小BP的，每個城市80-100個人，就設一個城市BP，甚至這個BP下面，還會配置HR，後面我們調整完了之後，BP級別都很高了，300個人才配備一個大的BP，這樣BP他要承擔的職責會比較重一些。
小編：BP彙報線怎麼設置，單線還是雙線？
我們BP是雙線彙報，實線彙報在人力資源中心，同時還有一條虛線是在城市運營中心，城市運營中心相當於設在不同城市的中台管理部門，我們在這個雙線彙報的過程當中，會跟城市去發生一些聯接作用，不過，城市總經理，跟我們類似於平級的這樣一個概念，他們可以評價我們，我們不會直接向他們彙報。
小編：你們公司什麼開始做BP？原因什麼？
我們公司是2014年的時候開始做HRBP的，原先看到阿里巴巴模式，就想去搭建那種政委體系，好比司令倒下，政委就可以上，希望能夠去給總經理補位，去承擔更多的職責，這個就是我們開始做BP模式一個動因。
我們公司總部的BP都是大BP，不是小BP。因為我們覺得小的BP，他頂多就是一個人事專員，或人事主管，或者人事行政主管，承擔的更多是事務性的工作，它的閉環結果就是執行性的閉環結果，BP應該是以結果為導向的閉環。所以，我們公司總部只有大BP，沒有小BP。
小編：作為BP，你們日常工作都具體做什麼，重點關注什麼？
我們BP日常每天都在不停的開會。開這個會開那個會，去共識業務的走向，編製的屬性，人力的成本，然後做人效提升，或者說是資源的協調，跨部門的這種會議，都會參加。
BP重點關注的工作是三個，第一個是效能指標，第二個是隊伍指標，第三個是職能指標。
第一就是效能指標。簡單的說就是人效，我們的人均效能，單人成交多少，或者單人貢獻多少，這個是我們要去死磕的部分，還有就是我們的其他的項目指標，比如萬元成本收益，人均利潤。
第二就是隊伍指標，隊伍指標就是關鍵人才到梯隊的建設，還有團隊的結構，團隊成員的結構。團隊整體的穩定性，團隊的核心人員的匹配的情況，團隊是不是融合的，然後協作性怎麼樣，當然這個評估起來，可能會有一點難度，但實際上你會重點去做考核。
第三個就是職能指標，職能的指標相對來說比較直觀，比如說關鍵人才的到崗率，團隊的流動性，團隊的薪酬成本，團隊的激勵指數，都會通過一系列的數據的指標做考核。職能指標就是偏向於HR屬性的。
小編：你們BP的基礎型和事務性的工作，都是怎麼處理的？
我們是有SSC的，只是還有點弱，主要是總部功能還沒有那麼多，SSC更多的實際需求還是在城市HR，所以我們現在還在計劃引入在線的SSC系統，去做這種整體的效能的提升，盡量減少人工的操作，這樣的話，能提升區域BP和城市HR工作的效率。
小編：你們BP，還要做招聘嗎？有沒有一票否決權？
我們BP只做面試，不做招聘。
因為招聘的話，我們的理解是，它是一個很長的工作流程，它不是單點的，包括崗位需求確認、人物畫像、招聘渠道開發、然後人才約訪等這些都會由HR去做。我們BP做的就是在業務線的第一輪面試之後，做第二輪面試，然後他來決定說這個人OK不OK，我們沒有完全賦予區域BP一票否決權，這個權利大家基本上很少用。但是我們會有建議權，這個建議權會直接決定這個人能不能，就是通過面試的幾率。
小編：怎麼去評估HRBP的價值和產出？
我們覺得，像這種BP，它類似於中後台的一個角色，它可能是個中台，也有可能有的公司定義是後台，但它一定不是一個前台。它不對銷售的直接業績負責。所以，BP的產出不會跟前線的銷售指標一樣，我們公司BP的核心產出是三個指標：效能指標、隊伍指標，職能指標負責。
我們覺得，BP你能為什麼樣的指標負責，就決定了你承擔什麼樣的職責，或者你擁有什麼樣的權利，這既是你權利，也你的產出。如果他只能為職能指標負責，他就是一個功能性的HR，而不是叫BP了。
小編：跟之前HR的工作對比，BP跟傳統觀點HR，有什麼不同？
我覺得最大的不同，第一個跟HR不同，BP跟業務的融合性要非常的緊密。
之前我在大型的集團公司里做HR，其實你可以不用太懂業務的，因為它對你的實際作業影響很小，作為集團的HR，你更多的是一個組織協調的角色。如果要做BP，你就要對業務，你要有比較深的了解，因為你要能從整個業務工作流的梳理，到每個崗位的價值貢獻，然後還要去合併同類項，讓崗位與崗位之間能夠達到最優的協同效果，最後還要做業務與業務之間的融合，如果你不了解業務，做不來這個。
第二個不同，BP你要有閉環。之前做HR，你把這個事做完了就結束了，考核你的是一個完成度，而BP考核的是你要有結果，BP的責任和權利範圍會變的更大。比如說，之前你把人招到了就行，但是你做了BP，你要看的是整個團隊的穩定性，還有整個團隊的成長性，它不光是一個招聘環節的嵌入性問題，你去打通HR內部各個流程來看招聘。
第三個不同，BP要從專業能力升級為綜合能力。最早我在做培訓的時候，很強調課程研發的能力，這個思維邏輯很重要。但是你做了BP之後，它強調的是你的綜合能力。
舉個例子，一些核心的崗位，需要你定期做訪談，這個時候，用到一些教練技術，但是這個教練技術不需要你很精深，你要知道怎麼用；又比如你在做核心崗位面試，你要有一些專業的面試技術，不需要你特別精深，但是你也要懂，這個就是從專業能力到綜合能力的變化。
小編：做BP，最難搞定的是什麼問題？
我覺得，BP最難搞定的問題還是人的問題。對於人的這個問題，第一個是人的需求的把握，你需要什麼樣的人，這個時候需要跟業務的leader達到一致，第二個就是說，對於這個人要有那些考核，第三個就是說，對於這個人你要有什麼的評價，評價有什麼樣的依據。如果這三點能達到一致的話，其實後面的那些問題，都會很小。
但是，這三點往往業務leader跟BP理解很不一樣的。為此，你和他要達成共識一定會有一個磨合的過程。因為這過程有兩個不同的角色，來為同一件事情來負責，本身就是一個拉鋸的過程，只不過，你要把這個拉鋸過程怎麼樣讓它不變成內耗，而是變成相互促進，而不是相互拉扯。
小編：上手做BP，最典型的痛點是什麼，怎麼解決的？
我覺得，BP最典型的痛點就是，你配合的leader他不認可你，隨著上手時間，大事特別多，都是一籮筐一籮筐的，還有一些很核心的事情，也讓你同時負責，然後你的精力、時間、心態都會很不一樣。
怎麼解決，我覺得解決痛點的關鍵要有自己的這個核心價值。
第一就是說你有自己的這個專長所在，自己能夠解決問題的能力，在某一塊你有比較擅長的能力，這樣的話，你就能建立自己話語權和發言權，然後再去慢慢做這種調整。
第二個就是你的情商要高，BP一定是一個很柔性的角色，不是一個硬的角色。業務才是一個硬的角色，因為他要拿結果，作為BP,你不能說都是簡單粗暴的這種角色的。處理好跟於業務的關係，關鍵是能捨身從成就他人的角度去出發，怎麼樣去激發他發揮更大的效能的角度
小編：BP在做雙線彙報，如何才能做好平衡？
我覺得很重要的一個點，你要去尊重雙方的leader。真正的尊重，就是你有一些信息，就會第一時間主動跟他們做信息同步，當信息同步做的比較好，一般來說，雙邊彙報出現的問題就沒有那麼大了。
但是，前提是這雙線兩個leader，之間本身相互配合也是非常好的。如果他們兩個之間本身有矛盾，或者說兩個人立場經常不一樣，這個時候，你還是要有選擇性的傾向的。說白了，如果說業務線的leader有更多的決策權。那你應該想的，怎麼樣去跟你的業務線的leader達到一致，更好的去推動這個人效的指標，團隊的指標，職能的指標上升。
如果說人力資源leader相對來說許可權更大，HR相反，每個人都要為自己的指標負責，我覺得他是一個指標導向的一個過程。當然，實際上，雙線彙報還會有更複雜的場景，很難用語言描述，能夠真正的平衡要用情商。
小編：與業務leader處理好關係，具體有什麼訣竅？
我覺得你還得有兩下子。第一你要有結果，業務線的人他比較看結果，你能有這個結果他就認你，沒有這個結果他就不認，所以你的兩把刷子，首先是能夠快速解決問題，把結果擺他面前，他就會覺得你是一個有能力的人，就認可你。
第二個情商要高，情商要高就是，你應該是一個潤滑劑，而不是一個磨合劑，什麼是潤滑劑，就是說不要讓大家把你磨得，都長成一個樣子。而是，團隊經過你的潤滑，讓不同的人都能夠在一起相處，去達到團隊的協作的效果。
最後一個，我覺得要有原則。跟業務線leader處理好關係，你要能去堅持一些原則，因為長期的去看，每個人都會尊重更有原則的人，但是這個原則要提前溝通。
小編：BP如何了解業務，怎麼才算懂業務？
我覺得BP了解業務的最快速的方式就是去做業務，很多人都會說，參加一些會議，或者去培訓外派，我覺得最好還要去做業務，你去做一段時間，一個月甚至半個月，比永遠開會更有成就感。
因為人的了解要通過不同的場景來疊加，去構建出來印象的，從而形成對它的一個判斷，你只是在會議上聽，是沒有場景的，我們去判斷的話，都是用邏輯判斷，而不是用場景判斷。只有當你體驗之後，你才知道這個場景是什麼樣的，在這種場景中去都人做判斷的精確度會更高。
去做業務還有一個好處，你能快速跟業務有共同語言，他們開會說什麼，你都知道他們到底在說什麼，而且你也知道他的整個工作流是怎麼樣，它的業務漏斗是怎麼做的。這個時候你才會有發言權，你才能聽懂，至少能聽懂他們講的是什麼。
小編：BP怎麼樣打入業務團隊內部，獲得業務團隊的信任？
第一個要處理好跟leader的關係，有些BP角色不是很清楚，可能像是去監視的，像錦衣衛的，別人對你有防範心理，作為BP，提前要做大量的溝通，搞清楚好定位。
第二個要有行動，這個很關鍵，你要有解決問題的能力，真的去解決問題，並且有資源的傾斜給到他，他們才會覺得說，你是來幫我的，而且願意跟我一起的。
第三個就是要有原則性，在關鍵一些事情上，他才能夠尊重你的意見。
小編：BP如何做組織診斷，如何判斷哪些問題是組織的關鍵問題？
這個問題其實很大，它是一個組織管理方面的問題，從我的角度，我覺得還是從那三個指標去看：
第一個看人效指標，看你這個團隊人均的水平怎麼樣，是不是一個健康的團隊。第二個看隊伍指標，就是你的這個團隊的整體的協調性跟人才的厚度是一樣的，它能不能支撐起來這個團隊，高速的成長和持續的成長。
第三個看職能指標，就是你HR的執行的角色，你有沒有做到位。
組織診斷最關鍵的點，從組織管理的角度來看，一定看的是一個工作流到崗位細緻的拆分，然後部門之間的這種協同，然後再到組織架構跟崗位設置，以及崗位績效考核，跟我們最終的目標是不是導向一致的，從這個角度去切入會更好一些。
小編：HRBP的三個指標，效能指標，隊伍指標和職能指標，具體是那些工作內容和具體的動作？
效能指標是從組織的維度去講的，隊伍指標是從團隊的維度去講的，而職能指標是從執行的角度去講的，我著重點說一下效能指標；
第一個效能指標，關鍵就是搞清楚影響效能的分子和分母，分子是什麼，收益，成交，利潤，這些屬於分子，而分母就是你的人數，人頭。
最直觀的說，提高效能，要麼把分子增加，要麼把分母減少。也就是說，要麼增長收益利潤，要麼就是砍人，這個是最快最直觀提高人效的方式。
但是，我們再做這個的過程中會發現，影響人效的指標，還有一個潛在因素，叫協同效率，當協同效率不高的時候，它只會帶來1.1到1.2的增長，不會帶來1到2的增長，所以，部門協同效率跟我們的工作流是很關鍵的。BP就要具備組織診斷的能力，去優化我們的工作流，減少部門協同的障礙。
部門協同這件事情，還有一個影響因素，你看你是做平台型的公司，還是去做矩陣式的公司，它跟你架構會有關係，如果你是矩陣式的，層級多的時候，它協同的效率就沒有那麼高。如果你是這種非矩陣式的這種，就是平台型的這種，那它的協同的效率就會高，但是，同時會存在一個問題，就是部門的邊界會比較模糊。那這個時候BP就發揮協作作用了。
第二個是隊伍指標，就是我們的關鍵人才，核心人才。我們先去做定義，哪些人是我們的核心人才，我們應該是怎麼樣的一個搭配，比方說2+2還是1+3，是什麼樣的儲備模式，通過哪些路徑，做哪些資源，可以讓這些人快速成長，他們培養的計劃和培養的體系，有沒有做實際的落地，整個團隊人員的結構是怎麼樣的，這個都要去關注。
第三個是職能指標，簡單的說，就是我們的關鍵人才到崗率，人員到崗率，他的周期是多久，你要去做改善。
小編：部門與部門的PK，比如產品和銷售部門，作為HRBP如何處理？
我覺得，像這種PK的局面，背後一定是有原因的，很有可能是兩方面的原因，第一個是短期性或長期性的，一個追求短期的利益，一個追求長期的利益。另外第二種一個關注局部的，而另一個是看到了全面。
這個時候，一般來說作為HRBP，我的做法就是設置一個過渡期，或者退一步，找到一個緩衝的方案，至少把當下的問題能夠解決，對於長效的問題，大家要有共識，就可以了。任何一方的單獨的勝利，很有可能不是站在公司立場上的勝利，而BP要站在公司的立場上，去調和這點。
小編：團隊士氣不高，提升團隊氛圍有哪些方法？
我覺得只有一個方法就是打勝戰，只有打勝戰才有團隊的士氣，不打勝戰，打雞血什麼的，效果不是那麼好。
小編：BP不是業務專家，如何在業務團隊刷存在感？
在參加一些核心的會議的時候，或者當一些重要的決策，你要有自己的觀點，給到自己專業意見的時候，你就是在存在感。
但是，你不要刻意的為了刷存在感而刷存在感，而且大家會覺得說，這個人不在這兒幹活，天天在這兒刷存在感，人都是相互的，沒有必要特意去做這件事情，但是一些核心的重要的會議，是必須要參加的。
小編：您覺得做BP需要哪些知識或者技能的儲備？
第一個，人力資源的基礎知識是必備的。比如說勞動法。然後整個人力資源的工作流要非常清晰的，在一到兩個領域裡面有一些專長，能夠去解決實際問題。
第二個，要有這種快速的學習能力，如果沒有快速的學習能力，很難跟的上業務的變化。
第三個，要有創新性和保持好奇心，有看好奇心你才更願意去了解更多，不會輕易的直接下結論，這樣你也才有可能不斷的迭代你的對事情的認識，從而影響你的判斷。這個是比較重要的。
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