聯想創始人，富豪柳傳志的狼性管理三板斧

作者：盧鵬

來源：老闆思維大講堂 laobansiwei88

1966年柳傳志畢業於現西安電子科技大學，畢業後任職於國防科工委和中國科學院計算技術研究所從事科學研究工作，聯想集團創始人之一。2000年1月被《財富》雜誌評選為"亞洲最佳商業人士"。

1968年11月時柳傳志從研究院被分配到湖南西湖解放農場、廣東珠海白藤農場勞動鍛煉;據柳傳志後來說，當年的繁重勞動是"痛苦不堪的事情"。

創業之初

創業之前，柳傳志在科學院計算技術研究所設備研究室做了13年磁記錄電路的研究，連續得過好幾個獎，在接觸國外的技術後發現，自己所做的東西，和國外差得太遠。

1984年，柳傳志在中科院計算所所長曾茂朝的支持下創辦了聯想集團，5年以後柳傳志被提升為總裁，為了聯想代理的ASTPC能賣出一個好的銷量，柳傳志就挑燈夜讀學習如何做貿易，眼看業績越來越好，柳傳志這時卻辭去聯想控股總裁職務，到香港為聯想開闢新的戰場。

開闢疆場

初到香港，對於當地業務還不熟悉的柳傳志來說，只能通過貿易積累資金了解海外市場。1988年在香港打下了根基的柳傳志成立了香港聯想，柳傳志也順理成章的成為了香港聯想公司的主席。

兩年間聯想從一個計算機的小公司訊速發展成行業中有一定影響力的，柳傳志除了搞好公司內部管理之外，他還要費盡心思為聯想找到更多的資金，財務成本非常重，聯想20萬元起家以後，完全是靠利潤來滾動發展，發展很困難。

苦耕不綴

1996年以後，由於業務逐漸起色，不斷地配股融資，使企業拿到更多資金，大大地降低了財務成本。

同年3月聯想率先發動了PC價格戰，戰勝了所有競爭對手，獲得了中國PC冠軍並一直保持。北京聯想與香港聯想合併，柳傳志先生出任聯想集團主席。

2013年10月，全國工商聯60華誕之際，《中國工商》雜誌、華商韜略編輯委員會、中華工商聯合出版社聯合發起的"對民族產業貢獻卓著的民營功勛企業家"榮譽肯定。

商海拾遺

年近古稀之年的柳傳志總結了管理的三大重要思想：

建班子、定戰略、帶隊伍

建班子通俗來講就是組建一個思維活躍，決策果斷的領導團隊，好的領導團隊就像一個意志堅定，決策果決的大腦，能發揮集體智慧，進行戰略設計和科學決策，沒有好的班子，只能是個人意識，無法避免個人獨斷專行和決策偏差。

有班子能夠發揮集體的力量，優勢互補，分工協作，快速實施，辦成個人的能力所做不到的事。班子等同於集體智慧，避免個人的獨斷轉型和決策偏差，有班子能夠發揮集體的力量，優勢互補，形成高效的工作流程。

建班子

班子需要三部分組成

1、一把手是班子的責任者，負責班子的分工協調和全局性地工作

2、是核心成員，班子核心成員，重大和全局問題的策劃支持者

3、是重要功能負責者，參與班子的議事和決策，並負責貫徹執行

良好的班子明確分工但不分家，負責局部工作的也要掌握全局情況及時溝通

定戰略

1、 確定一個中長遠的發展目標

2、 確定實現目標的的總體路線和階段

3、 制定目前的目標

4、 確定採取什麼方式、進行戰術動作分解

5、 在實施中如何進行調整

帶隊伍

優化的組織結構和崗位設置，崗位責任制、工作流程

建立完善的規章制度體系，完善績效考評和激勵機制，加強企業文化建設

一個公司應根據不同的發展階段性和規模具體內容，自己相應地組織結構和形式

1、 合理崗位設置是指，崗位設置是有必要的，工作目標明確，有效益

2、 不能重複設置，人力投入最省，工作飽滿，效益最優

3、 崗位職責民明確，工作便捷要清晰，不相互交叉

4、 崗位剛做條件具備，有利開展工作

制度執行三原則

有制度且制度合理，堅決照辦

有制度但有不合理之處，提出修改建議

沒有制度，以工作準則把握

績效考評的作用是激勵員工的成就感，滿足員工工作的榮譽感和精神需要。幫助員工認識自己存在的缺點和不足，指導員工制定改進措施，提高員工的素質和競爭能力，鼓勵員工的參與，和員工一起制定奮鬥目標，幫助員工開發潛能

績效考評主要依據員工的工作計劃、目標崗位、工作職能

聯想的企業文化是

一必須吧客戶的利益和企業的信譽放在第一位，做任何工作，處理任何問題都必須按此原則辦理

二是以人為本，鼓勵員工與企業共同發展，在規劃企業發展目標時，主動為員工的發展進行規劃。

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