拉姆·查蘭系列二：塑造領導者的七項行為

在企業管理中，負責執行的領導者具體應該做些什麼呢？拉姆·查蘭將為你解讀「領導者必備的七條基本行為」。

領導者的七條基本行為

1. 了解你的企業和你的員工

2. 堅持以事實為基礎

3. 確立明確的目標和實現目標的先後順序

4. 跟進

5. 對執行者進行獎勵

6. 提高員工的能力和素質

7. 了解你自己

很多企業領導者都認為作為企業的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。

這樣當領導當然很舒服了：你只需要站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。

自然，這種領導工作是每個人都嚮往的。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想干呢？

相反，誰會在一個雞尾酒會上告訴自己的朋友：「我的目標是成為一名經理」呢？畢竟，在這個時代，經理似乎已經成了一個貶義詞。

我在這裡要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。

對於一個組織來說，要想建立一種執行文化，其領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中。領導並不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領導者必須切身地融人到企業運營當中。

要學會執行，領導者們必須對一個企業、所屬員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。

那麼，負責執行的領導者究竟應該做些什麼呢？他應該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過於陷入企業日常管理的細節當中呢？我們在下面列出了領導者的七條基本行為，組成了執行的第一個要素。

01

全面深入了解企業和員工

領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。

在那些沒有建立執行文化的企業里，領導者們通常都不了解自己的企業每天在幹些什麼。他們只是通過下屬的彙報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排，個人喜好等因素的影響。

領導者並沒有參與到戰略計劃的實施當中，所以他們也無法從整體上對自己的企業產生全面綜合的了解，而企業的員工們對這些領導者也並不真正了解。

作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。

當你親自參與一個項目的時候，員工們可能認為你有點過於干涉他們的工作，但他們會說：「至少老闆對我們的工作表示出了足夠的關注。他已經在這裡呆了四個小時，提出了一連串我們沒有考慮到的問題。」

優秀的員工總是很喜歡這樣的老闆。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產生一種尊重感。而且這也是領導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種回報。

領導者的個人參與、理解和承諾還是克服員工消極（在很多情況下甚至是積極的）抵觸情緒的必要條件。

因為啟動一個項目之前，領導者不僅會對該項目的美妙前景大肆渲染，同時還會清楚地定義其對於本組織的重要意義，並清楚地知道該項目可能帶來的收益時，他才會做出這種表現。

此後，他會對整個項目的進展情況進行跟進，確保每個人都採取了積極的態度——當然，前提是他對實施過程中可能出現的問題已經有了清醒的認識。在跟進的過程中，他需要和從事實際工作的人們進行交流，並一次又一次地申明自己對該項目的信心和態度。

02

實事求是

實事求是是執行文化的核心。但對於大多數組織來說，裡面的員工都是在盡量避免或掩蓋現實，為什麼呢？因為實事求是的態度有時會使得生活變得非常殘酷。

沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時問來尋找新的解決方案（而不願意承認自己此刻並沒有找到任何答案）。他們希望能夠避免對抗，大家都希望彙報好消息，沒有人願意成為製造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。

企業的領導者也是如此。當我們要求領導者們描述自己企業的強處與弱處的時候，對方總是對自己的強處夸夸其談，而對於自己的弱處，卻總是諱莫如深。

當我們問對方準備採取什麼措施來改進自己弱處的時候，答案總是含糊其辭。他們會說：「我們必須實現目標。」當然，你應該盡量達到自己制定的目標，但問題是你準備採取什麼具體的措施。

當AT&T兼并一些自己根本無法經營的光纖企業的時候，所採取的是一種實事求是的態度嗎？顯然不是。理查德·托曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時發起兩個大規模改造的時候，他採取的是一種實事求是的態度嗎？也不是。

如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態度放在首位呢？

首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。

03

確立明確的目標和實現目標的先後順序

執行型的領導者們通常更為關注一些每個人都能把握清晰的目標，為什麼只有「一些」呢？

首先，所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織得以正常運行的關鍵。

在傳統等級分明的公司里，這並不是一個問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務，因為各種命令會通過一條清晰的鏈條直接傳達到每個人身上。

而當決策過程被分散的時候，比如說在矩陣型組織當中，各級相關人員就要進行一定的取捨和選擇。

因為在這種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，同時決策權和工作關係不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進行選擇的難度。在這種組織當中，如果沒有事先設定清晰的目標順序，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的爭論之中。

有些領導者宣稱「我已經設定了十個順序清晰的目標」。這些人其實並不知道自己在說什麼——他自己根本不知道什麼是最重要的事情。

作為一名領導者，你必須為自己的組織設定一些順序清晰，而又比較能現實的目標——這將對你公司的總體績效產生非常重要的影響。

確立清晰的目標之後，你的下一個任務就是簡化。那些執行型領導者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，並最終使這些想法成為組織內部的共識。

04

持續跟進，直到達成目標

如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多公司都是由於沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，同時這也是執行不力的一個主要原因。

想一下，你每年要參加多少沒有結果的會議——人們花了很多時間進行討論，但在會議結束的時候卻根本沒有做出做出任何決策，更沒有得出任何確定的結果。

每個人都對你的提議表示同意，但由於沒人願意承擔執行的任務，你的提議最終還是沒有產生任何實際的結果。

出現這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認為你的提議並不好（也可能甚至是他們在會議當時就這麼認為，只是沒有說出來罷了）。

05

賞罰分明，重獎業績優秀人員

如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。

這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點——在這些組織當中，員工們得到的獎勵似乎和他們的表現並沒有任何關係。無論是從獎金數額還是從股票期權的角度來說，都沒有在那些完成任務和沒有完成任務的員工之間做出明確的區分。

經過長期觀察，我發現那些不具備執行型文化的公司根本沒有採取任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。

就薪酬增幅而言，那些表現優異的員工和表現不佳的員工之間並沒有太大差別。在這些公司當中，領導者們甚至都無法向那些表現優異的員工解釋為什麼他們的薪酬沒有達到自己的預期水平。

一位優秀的領導者應該能夠做到獎罰分明，並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力來為公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執行型文化的。

你必須確保每個人都清楚地理解這一點：每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的。

06

通過教練輔導，提高下屬能力和素質

作為一名領導者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識和經驗，乃至智慧的過程，所以你工作的一個重要組成部分就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當中個人和集體的能力。

不斷學習並把自己的知識和經驗傳給下一代領導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。

對其進行指導是提高別人能力的一個重要組成部分，我相信你肯定聽說過這樣一句話：「授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。」這就是培訓的意義所在，發號施令者和循循善誘者之問的區別也就在於此。優秀的領導者總是把自己與下屬的每下次會面看成是一次指導的好機會。

最有效的指導方式就是：首先仔細觀察一個人的行為，然後向其提供具體而有用的反饋。在進行指導的時候，你首先需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方哪些表現是正確的，哪些是需要改進的。

在對公司業務和組織問題進行小組討論的時候，每個人都面臨著一次學習的機會。通過共同分析問題，探求每一種解決方案的利與弊，並最終做出能夠讓大家都接受的決策。這本身就是一個很好的學習方式。

領導者一定需要掌握提問的藝術，通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索。

這個原則也適用於私下的個人指導，無論你的個人風格是溫和還是直爽，你的目標都是要提出一些針對現實的問題，並在適當的時候給予人們一些必要的幫助以解決其所面對的問題。

07

了解你自己，展現出勇氣、決斷和務實的品質

每個人都至少在口頭上認為一個組織的領導者必須具有強韌的性格，作為一名執行型領導者尤其如此。

如果沒有我們所謂的情感強度的話，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織現實，或者對人們做出正確的評價。你將無法容忍與自己相左的觀點，而這一點對於一個組織的健康發展其實是非常必要的。

如果不能做到這一點，你就不可能建立起一種執行型文化。情感強度來自於自我發現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。

優秀的領導者總是能夠清楚地了解自己下屬的優勢與弱項，並能夠最大限度地幫助其發揮自己的長處，改正自己的缺點。

一個能夠長期成為領導者的人一般都有一套自己的倫理標準，這正是他們擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務的源泉所在。這樣的人絕對不會放棄自己信念。這種性格已經遠遠超越了我們通常所說的以誠待人的道德範疇，已經升華成為一種商業領導者所共有的倫理規範。

當今組織中的領導者們或許能夠暫時地克服自己情感上的弱點，但這絕對不意味著他們已經解決了情感強度的問題，因為他們終究無法長時間地掩蓋自己固有的缺點——而這些人又不得不時刻面對情感方面的挑戰，所以問題最終還是無法避免的。無法戰勝這些挑戰就意味著他們將無法達到自己預期的目標。

因為落實任務需要執行者具有一系列行為方面的特點，而如果一個人缺乏情感方面的強度，他將很難形成這些行為習慣。

無論是對自己還是對別人而言，如果大家都不能實事求是地面對組織中存在的問題，你的組織怎麼可能會制定出符合實際情況的戰略計劃呢？

如果領導者們沒有勇氣和自信解決組織中的衝突，或者是提出善意的批評，整個組織怎麼可能建立一種實事求是的文化呢？如果一個小組的成員都不能坦率地承認自己對很多問題都沒有答案，這個小組就根本無法改正自己的錯誤，更談不上進行任何改進了。

要做到量才適用，領導者必須具有一定的情感強度。對表現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。

而且，如果沒有一定的情感強度的話，你將很難聘請到真正優秀的人。通常情況下，一位缺乏情感強度的經理很難聘請到優秀人才，因為他們不希望有一位更加強幹的下屬來威脅自己的權力。

為了保護自己脆弱的權威性，這種經理通常會請一些他自認為會比較忠誠的人，而排斥那些敢於提出新創意，對其形成挑戰的人。但實際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領導者的前途和整個組織的命運毀於一旦。

作 者｜拉姆·查蘭（Ram Charan），管理大師，著名企業管理顧問，商業暢銷書作者，從哈佛商學院獲得MBA學位和工商管理博士（DBA）學位，在擔任專職管理顧問前曾任教於哈佛商學院和美國西北大學。代表作包括《執行》《領導梯隊》《成功領導者的八項核心能力》等。

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