ZARA的快時尚為什麼可以這麼快？

ZARA

今天我們談談ZARA。因為只有通過比較我們才知道什麼更好。也只有見過更好的，才知道自己企業的差距在哪裡。

我會重點介紹ZARA的補貨流程和依據。

ZARA的補貨流程及其依據也許大家並不能夠立刻跟著學，但我相信你們可從中得到一些啟發。了解配貨、補貨到底應該怎麼做。 從中借鑒一部分，再貢獻給自己的公司也是好的。

我們先看一下ZARA的概況。我的數據主要來自Inditex (ZARA 母公司)2014年的財報以及其他相關的商品管理學術期刊。

值得一提的是，信息來源非常重要。這和與人合作是一樣的。如果跟一個不靠譜的人合作，即使是再好的事，也會變成一件壞事。信息來源也同樣，如果你的信息來源不靠譜，用了之後得到的結論也是錯的。我一般都會查閱相關的英文專業期刊。

根據其財報，至2014年年底，ZARA在全球有2085家店，全年的銷售收入是116億歐元，差不多相當於1000多億人民幣。 根據期刊信息，ZARA每個季節銷售大約11000個SKU。大家可以和自己公司的產品線對比一下，你們公司每一個季節是多少個SKU？也可以和國內一些大品牌對比一下，他們一個季節是多少個SKU？這裡指的是單個品牌的SKU。

本土和國際快時尚品牌基本上一個季節是2000-4000個SKU。平均每個顧客一年去ZARA17次，但去歐洲其他同類品牌基本上是3-4次。 ZARA打折銷售的SKU數占其總銷量的15%-20%，而歐洲其他品牌的佔比是30%-40%。

ZARA從開發到上市的周期是15天，H&M是3-5個月。很多人認為H&M是快時尚，其實H&M的經營效率比ZARA慢很多。 而國內大部分品牌都是6-9個月。這些數據都說明了ZARA是一個高效率的公司。

很多企業都知道ZARA很快，但他們不知道ZARA為什麼這麼快。

很多人想要模仿ZARA的快時尚，但我認為他們可以通過其他途徑做快時尚，但不可能成為ZARA式的快時尚。

我發了兩張圖（此處略），其中一張是ZARA的組織架構。ZARA的組織架構有一個很大的特點：店長許可權非常大。ZARA的店長和國家經理、區域總經理是同一個級別的。跨國公司中的區域概念是指亞太區、歐洲區、美國區等，而非國內的華東區、華北區的概念。區域總經理下面還會有國家總經理，比如中國區或者大中華區總經理。因此，ZARA的店長有非常大的許可權。

這是一種扁平式的架構。這一點對於零售商來說很重要，因為扁平式架構就意味著零售終端可快速反饋，一旦店長有任何問題，可以和總部的各個部門直接溝通。

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