從技術編輯到CEO，情懷真能當飯吃

編輯｜懶菜君

第一次見到 Kevin（霍泰穩，在公司大家都叫他「Kevin」）是在 2009 年的 4 月 7 日。那時的我還是一個剛入行不到一個月的菜鳥技術編輯，腦子裡帶著老楊總編的一句「把名片都發出去」的任務，背著一盒名片就跟著思楠主編跑到了會場。

路上，思楠興緻勃勃的說讓我去採訪 Martin Fowler——那是他心目中的大神。那是 QCon 全球軟體開發大會第一年在北京舉行。當時還只有五個人的 InfoQ 中文站跟 51CTO 是很好的朋友，思楠跟 Kevin 打了個招呼，介紹我跟 Kevin 認識。

然後，Kevin 非常自然的向我舉起了右手，亮出他的巴掌。

於是，我下意識的也舉起了我的右手，跟他當空拍了一巴掌。

大概從那一刻開始，我就在想，如果以後能有機會跟這個人一起合作，大概是一個不錯的事情？

一轉眼，時間到了 2012 年的 11 月。當時的我雖然有了一些技術編輯的從業經驗，但卻仍然是個菜鳥，「技術媒體在未來到底該怎麼做」這個問題讓當時的我產生了極大的焦慮與困擾。

這個時候，我看到 Kevin 在微博上發了一個消息：

看到之後，我立刻給他發了條私信：

三小時後，我到瞭望京星源國際的大樓下，才發現我還不知道 Kevin 的手機號。星源國際是商住兩用樓，我到的時候正是午飯高峰期，瞅了一眼電梯口的盛況，我便右轉進了樓梯間，一路小跑爬到了 24 層。

辦公室很小，但是卻明亮寬敞。可能是因為一共也沒有幾個人？

那時，Kevin 正在跟 PC、Frank 縮在辦公室里唯一的那個小會議室里討論第二年 QCon 北京的講師邀約方案。按理說這也算是「商業機密」了吧，但是 Kevin 卻很大方直白的邀請我：要不要一起來討論？

我想也沒想就很 Happy 的加入了他們。之後不久，Kevin 就成了我的新老闆。

又一轉眼，時間到了 2014 年。此時的 Kevin 忽然發現自己原來不是雙魚座，而是一隻白羊座，這個新的信息給他接下來想要做的事情注入了一滴雞血。

2014 年是中國互聯網的漲潮期，那是任何一個「白羊」型人格都不會願意錯過的大潮，那是一個資本、概念、技術、產品與人頭喧囂的時代。Kevin 開始意識到，「小而美」不再是他想要的東西。

「小而美」實際上是 InfoQ 國際站創始人 Floyd Marinescu 的理念。雖然 Floyd 與 Kevin 都是程序員出身，都熱愛技術媒體，但是他們兩人卻有一個非常重要的不同，那就是：

Floyd 生活在人煙稀少的加拿大，而 Kevin 生活在北京。

Kevin 表示自己想要做更多的事情，想要影響更多的技術人，想要吸引更好的人才，想要發揮更大的社會價值、想要把國內的先進技術輸出到國外去。Floyd 雖然覺得 InfoQ 現在這樣就挺好，但是看到 Kevin 堅持，他也就同意了 Kevin 收購 InfoQ 大中華區業務的提議。

於是，Kevin 就這樣變成了極客邦科技的創始人兼 CEO。新公司所開展的新業務之一，是一個名叫 TGO 鯤鵬會（原名 EGO）的組織。之所以叫做這個名字，是來自 Kevin 在 EO 組織（Entrepreneurs" Organization）當中的經歷：他覺得，EO 是面向 CEO 的非盈利性組織，他自己在裡面收穫很大；那麼 TGO 是面向 CTO 的組織，我們可以讓 CTO 們在裡面也收穫很大。

當時的我有幸參與了數次最初期階段的 TGO 活動。一群來自不同公司的技術大牛們圍坐在一桌，身為技術編輯的我在旁邊給他們記會議紀要，聽著以前的我沒聽過的各種小道消息，而這些被記錄的東西不再是以「發表」為目標。這是一種有趣的體驗。

然而，當時的我雖然感到興奮，卻也同時被更深的焦慮感所困擾。與 Kevin 看到大潮漲起的興奮不同，我看到的是那些想要過上正常生活的技術人們，被整個大潮卷進一個沒有人能夠脫身的漩渦。雖然的確有人在心甘情願日夜加班、實現他們的夢想，但是我看到的是更多人正在被迫過著他們並不想要的生活，只不過他們還要努力裝出一副自己很 Enjoy 的模樣。

我退出了。

Kevin 說，理解我的決定，隨時歡迎我回來。

我問 Kevin，能不能保留我的郵箱？

Kevin 說，當然可以啊，你是 InfoQ 終身榮譽員工：）

經過了幾年時間的遊山玩水、閑雲野鶴，我開始覺得無聊起來。就在這個時候，我看到了一段來自 InfoQ 的視頻：

當時我就震驚了：原來技術人的紀錄片還可以拍成這樣？！

我當下就找到 Gary 總編說：請讓我一起玩。

Gary 很慷慨大方的說：來一起玩吧！

就這樣，我與嘉豪導演和他的小夥伴們組成了新的隊伍。這是我有生以來第一次與藝術家組隊，體驗很奇妙。

二叉樹短視頻的宗旨是「記錄與時代並行的技術人」，我覺得這句話非常有意義。在 InfoQ 二叉樹團隊的這段時間，我認為我收穫的東西遠遠超過了我所貢獻的東西，這就不展開講了。

然後就到了 2017 年 12 月 8 日。那天早上 Gary 忽然跟我說，Kevin 要跟阿里巴巴的王堅博士在 ArchSummit 大會上一起接受採訪，安排了一圈別人家的記者之後才忽然發現，好像沒有 InfoQ 的記者？要不你來吧！

於是我就來了，到的時候正好趕上了王堅博士的主題演講。 那時我才知道，原來 Kevin 跟王博士組上了隊，要一起搞一個大會。博士那天講了一堆 Dartmouth、年青人、早上七八點鐘的太陽、2050，不過我猜，Kevin 最關心的點可能在於那是「一個兩萬人的大會」。

那天採訪完了之後，我寫了一篇報道，以為這件事情就這麼翻篇了。

大約半個多月後，Kevin 在釘釘上跟我說：博士問我有沒有興趣一起加入 2050 的志願者陣營。

我當然是說一句：「我的榮幸：）」

然後，似乎也沒發生什麼事情，我以為這件事就這麼翻篇了。

直到又過了兩個月之後，博士答應成為二叉樹嘉賓，這件事情讓二叉樹團隊興奮了一陣子。結果在拍完這一集二叉樹之後，我莫名其妙的發現我自己掉進了 2050 大會的坑裡。

大約是三周前的一天，我們的市場總監 Yilia 同學（同時也是 2050 核心志願者）忽然問我：要不要採訪一下 Kevin？TGO 鯤鵬會要在矽谷成立分會。

其實我對 TGO 鯤鵬會的事情已經很久沒有關注了。但是我忽然發現，我的確還沒有認真的採訪過一次 Kevin，而我還真的很想認真的跟他做一次嚴肅的對話。

於是就有了 2018 年 4 月 11 日傍晚的一場對話。

那天我們聊了很多。聊到技術社區的未來，聊到技術圈的生態，聊到 CEO 與 CTO 組織的不同，聊到對產業浪潮的看法，聊到對 Floyd 的感謝，聊到如何吸引並留住人才，聊到信念與堅持，聊到人性與反人性，聊到工作與家庭，聊到如何打開更大的視野，聊到如何讓矽谷的技術人知道國內的這些創新，聊到極客邦科技的影響力，聊到 2050。在那次對話的結尾，我們都在各自沉思著什麼。

我們都已經不是那個九年前的彼此。但是仍然有一些什麼，從九年前一直延續到現在。

後來，Kevin「語重心長」地開玩笑跟我說：「極客邦終身首席記者」是一個 Title，更是一個責任。

我嘿嘿一笑。

記者的第一責任就是，採訪了就要出稿，於是有了這篇文章。希望這篇文章能為你帶來一些美好的東西：）

2018 年 4 月 11 日傍晚的採訪記錄

對話者簡介

Kevin = 霍泰穩，極客邦科技創始人兼 CEO。畢業於空軍航空大學，早年在杭州從事軟體研發工作，後北漂北京開始技術傳播者之路，入職《程序員》雜誌社。2007 年聯合創辦 InfoQ 中國，並將 QCon 全球軟體開發大會引入國內。2014 年創辦極客邦，收購 InfoQ 大中華區業務。個人微信公眾號「精進學堂」。

Sai = 楊賽，極客邦科技終身首席記者、自由筆者。畢業於牛津大學物理系，對互聯網社區、開源技術社區、Linux 系統運維、雲計算基礎架構領域懷有特別的情感，相信技術人比技術更重要。個人微信公眾號「懶菜雜談」。

Kevin：你的稿件計劃寫成什麼樣子？

Sai：想把你這幾年對於技術社區的思考都梳理一下。

Kevin：寫完之後計劃怎麼發？

Sai：除了 InfoQ 公眾號，我還能發哪裡呢？總不能我去發懶菜雜談，你去發精進學堂吧？

Kevin：可以啊，我再給你打個賞：）

Sai：OK OK，那就先從技術社區的理解開始說起。你現在對於技術社區是一個什麼樣的理解？

Kevin：和以前肯定不太一樣。我是 2004 年開始就做技術媒體，我剛開始做的時候就是去做內容，把內容做好，內容就是一切，內容為王，當時的我確實也是那樣做的。你看 InfoQ 從 2007 年到 2009 年、2010 年其實都沒有特別的商業化，網站都是做內容。當然也有一些商務上的合作，但是很多時候都是別人找過來的，有廣告位就放。然後做一些會議，有人贊助，擺個桌子，但並沒有說給它上升到一個社區的概念。

現在理解肯定是不一樣。我現在對社區的理解，真的就是一個生態。所謂社區，比如那種線下的居住的社區，如果說它只是一棟樓，咱們肯定不會叫它社區的。只有那個地方有住的地方，有個運動場，有個娛樂的場所，有理髮的，讀書的地方，還有物業等等，給它加起來，整個加一塊，你才會有一個成熟的社區，有時候還要有幼兒園，還要有小學中學之類的。

所以對應到技術社區我覺得也是一樣。原來只是做內容，你只是有個住的地方；但是其實還有周邊的，比如說這些人是不是有個地方去經常進行交流。另外我們說再大一點，如果說這些技術人他遇到了什麼困難，比如假設說有的技術人得什麼大病，像我們作為技術人服務的一個組織，能不能為他提供一些幫助？我認為這也是社區的一部分。那技術人他去創業了，技術創業有時候別人是很難理解整個他想做的事情，但是對於咱們來講的話，我們能理解他的一個價值，那你能不能去給他提供一些幫助？

另外，你要再去想大一點。我們現在做職業教育，你有線下的產品，有線上的產品，你能不能讓他隨時隨地想要去做什麼事情的時候，都有一個成熟的東西讓他去做？比如原來說我要去線下參加個培訓班，後來他參加 QCon 大會就可以了，但是我想線上學習，其實我們提供不了，對吧？

所以原來只是做內容的觀點，我覺得比較狹隘了，只是滿足了最基本的一個訴求。所以說我現在是把技術社區理解成一個生態。那天和一個朋友聊天，他說這個美團，美團現在有幾十個公司，做小微貸，我覺得特別驚訝，我那朋友就解釋說，你看美團現在有很多數據，他和很多商戶打交道，然後他通過大數據分析，他就能大概知道你企業做的好不好，你需要錢的時候，我給你提供貸款，你做的好，你還需要錢的時候，我還給你提供投資。你看它這就是一個真正的全生態。

Sai：可以做的事情很多，有沒有考慮過什麼事情不做？

Kevin：目前可能還沒這樣想過。因為首先我們太小了，還有無限的可能。如果說什麼不做，我覺得犯法的事情不能做，是吧？我覺得所有其他的都是合法的，都可以去嘗試。

Sai：極客邦科技從 2014 年開始擴張之後，到現在其實也試了很多東西，其實有一些是試了之後放棄掉的、決定不做的東西，然後有一些是決定然後花更大精力做的事情，是這樣嗎？

Kevin：對。但這個東西我不認為原來那些東西是做錯了。其實因為沒有合適的人去做。我認為那個方向都是對的，但是沒有找到合適的人，然後你沒有把它做出來，將來如果找到合適的人，肯定我還要去繼續接著做。

我始終認為做互聯網的產品，把咱們現在積累的這些經驗，通過互聯網的產品去傳遞給更多的人，讓他覺得我們的服務是非常專業的，它的價格也是能夠承受的，我覺得大的方向是沒有任何問題的，它只是會用不同的形式。像原來我們做斯達克學院（StuQ）的時候，用那種方式也是 OK 的，他和極客時間並沒有本質上的區別，只是傳遞的知識服務的形態或者是形式不太一樣而已。其實現在極客時間裡面我們還是有很多視頻的課程，我覺得那是對斯達克學院的一個延續。

其實未來我覺得我們還會圍繞技術相關的，包括線下的培訓，包括諮詢，如果說將來極客時間容納不下的話，可能還是需要藉助斯達克學院這樣的方式去完成它的使命。舉個例子來講的話，你比如說做一些線下的培訓班，他不是那種完全的企業內訓，是長期的，好像長江商學院，極客時間可能很難去承接這個事情，我覺得也許去換另外的一個品牌或者另外一個方式去做比較好。但現在還是希望基於極客時間 App 這一平台來實現。

所以說簡單總結來講的話，只要大的方向沒有問題，中間你用任何的一種方式去做，我認為都是可以的。它不存在什麼放棄和失敗，事實上是換了一種形式而已。

Sai：那麼，回到沒有找到合適的人的問題。為什麼會找不到？

Kevin：因為人的認知是慢慢的去演化的。當時你個人的認知就那個層次，然後一般你找的人也不會比你認知高多少，對吧？當時沒有研發團隊，也沒有成熟的產品經理，這樣的話大家想一想，你要去做一個互聯網產品，但是大家都沒有這方面的經驗，你找的人也沒有任何的經驗，那不是胡鬧？

所以說我覺得在這個過程裡面，你很多時候你只有踩了坑，你才能知道。一開始你確實不知道，你先試，只要公司賬上還有錢，你拿出一部分——比如說 20%——作為一個創新的嘗試，你踩踩坑我覺得也是必要。但是在這個過程裡面，作為一個 CEO 來講的話，非常關鍵的一點就是確保你要不停地去學習，去快速提升你的認知。你犯錯不要緊，但你要快速的從錯誤裡面去找到到底哪兒錯了，怎麼去下一步改正，然後該調整的去調整，特別是不要有絲毫的猶豫。我覺得可能對很多 CEO 來講的話，是一定要去做的，而且也是比較困難的一件事情，因為你有時候會陷入很多的人情世故，會陷入別人的一些說法，可能就不會特別的快的去採取一些措施，那個時候就會浪費很多的機會。

Sai：其實 2014 年之前，我們 InfoQ 的理念一直是「小而美」，喊了很多年，後來你忽然轉變了。所以那時你究竟遇到了什麼事情，讓你產生這樣的轉變？

Kevin：我覺得對我影響比較大的一個事情，就是我們 2013、2014 年其實是錯過了移動互聯網那一波。當時很多人都在談移動互聯網，去做移動互聯網方面的會議，但為什麼我們錯過？其實 2012 年在布拉格開會（InfoQ 國際年會）的時候，我就提到說移動互聯網這個東西會火，而且在中國火的會比較快。但是在中國火，在國外並沒有那麼火，Floyd 他們講的還是後端的架構。然後你要和他溝通，去說服他們還是比較困難。一方面語言問題，就算是我覺得我英文還不錯，但是你要嘗試著去用很多的理由去說服大家，大家的思維體系不太一樣，就比較困難。另外有時候覺得平時工作也比較忙，我說服一次不行、兩次不行，我就算了，反正現在也有很多事情去做。就這樣錯過了一個浪潮。

然後另外來講的話，因為 InfoQ 網站在國內訪問速度還是非常慢，當時整個的伺服器全部在國外，我們想了很多辦法去改進，還是不行。然後我就在思考，如果說有些大的方向，有時候你很難去快速的達成統一，然後你實際操作的這個平台網站也那麼滿足當地人的需要，這肯定會很大程度限制你的發展。然後我就開始跟 Floyd 去談，看看我們有沒有更大的自主權來去做這個事情。

然後第三個比較大的改變也是和 Floyd 相關的。Floyd 給我帶來非常多正面的影響，包括 2012 年他推薦我去加入 EO 全球創業家協會。2012 年到 2014 年之間，經過兩年在 EO 的學習，慢慢的把我從一個工程師思維變成一個企業家思維，或者一個商人的思維模式。然後我在想，你做企業，你是讓它增長，你讓它快速的去跑，提供更多的就業機會，你要讓你的公司有更大的能量去做事情。你如果只是停在小而美，其實是你也可以日子過得很舒服，但你整個的個人的價值，包括你整個企業的社會價值是發揮不出來的。

所以我覺得就要去做一個調整。所以當時我就跟 Floyd 去談，我們有沒有可能給中國團隊更大的自主權，相當於我出錢 C4Media 中國給買下來，談了很長的時間。我覺得也是花了比較大的一個代價，我們又拿現金，又拿股權去做交換。然後我覺得我們比較幸運的是，Floyd 雖然有時候他會不同意你的一些想法，但如果你鐵了心去做，他願意支持你。

我一直非常慶幸和 Floyd 有這麼多年的合作。一開始他給你一個平台，讓你去折騰。然後在你轉型非常關鍵的時期，他又給你去提供支持。其實他完全可以不用這樣做。對吧？

現在回頭看的話，我覺得非常正確。一方面對於整個極客邦來講的話，我們有更大的一個能量去做很多原來你二三十個人做不了的事情。然後另外來講，你也取得了很多的社會的聲譽，別人也會認為極客邦科技更加有能量，做的事情也更加有意思。如果沒有 2014 年的轉變，也不可能去把池建強老師給吸引過來，也不可能把很多優秀的人才留下來。他們能夠留下來，因為有一個更大的平台。你看咱們又吸引了很多非常優秀的人才去加入進來，我覺得這都和一個公司的快速發展是非常相關的。

Sai：說回 EGO 這個事情。當然現在不叫 EGO 了，叫 TGO 鯤鵬會。TGO 發展過程中都踩過哪些坑？

Kevin：我覺得 TGO 就是一個創業項目。跟任何一個創業項目一樣，你一開始方向肯定不是那麼精確，你的整個團隊也不是那麼穩定的。然後你要不停地去投入，不一定見得有產出。所以說各種各樣的坑在 TGO 鯤鵬會都有踩到。

一個是方向，因為原來我加入的組織 EO 全球創業家協會，它是針對 CEO 的，針對創始人的。CEO 和 CTO 有非常大的區別。雖然說大家各管一攤，但是最大的區別就是 CEO 時間自由，經濟上也相對比較自由。但 CTO 不一樣，時間上不是那麼自由，財務上也不是那麼自由。雖然你薪資很高，但是你要去花公司的錢去做事情，你還是會受到挑戰的。你首先告訴我什麼理由，為什麼去加入活動？加入這個組織到底能夠給你提供什麼樣的價值？當初我們沿著 EO 的方式來去做，很快就會發現，原來這個方式還不能完全照搬在 CTO 這個級別上。

所以你就要去調整方向。雖然大的框架結構沒有特別變化，但是裡面的很多內容就需要去做調整，包括會費。我們原來設定了一個比較高的會費，我印象中應該是兩萬的標準。我們說第一年是 2.5 折，第二年可能是五折，第三年慢慢漲上去。其實後來我們漲到五折的時候，就不漲了。9000 塊錢對於很多人來講已經非常高的一個數字。

然後，EO 是一個非盈利機構，但 TGO 鯤鵬會天然是一個商業組織。然後你在裡面做事情的時候，你怎麼去用一個商業的團隊去運營一個類似於公益非盈利的組織，中間是需要去平衡的。大家加入進來之後，你得有很多的自由度，但是你又要為商業提供服務，讓它去產生商業上的價值。所以我覺得這裡面存在很多的矛盾，這也是在一開始方向不停地在調整的原因，也是一開始我們團隊都覺得我怎麼又變了的一個原因。

團隊這一塊，其實整個過去兩年，人員變化還是非常大。現在看過去的這些人，基本上沒有留下什麼，老人換了一撥又換了一撥。其實我也不願意看到這種情況，因為每一次都還是蠻傷心的。但是也沒有辦法，你這個業務不是非常成熟，沒有給團隊成員太多的信心，然後他就走掉了，但是現在回頭看也是非常正常。

其實這個坑來講的話，你對於一個不是那麼成熟穩定的業務，如果說你要去做的話，你要找到一個人，他對這些事情有非常堅定的信念，認為這件事情一定能夠去做成功，想盡各種辦法要去做成功，而且思路上和你一開始的思路應該是保持相對的一致。他不要說為了一些商業上的事情，就去完全不按照你的初心去做，即使他賺了錢，也不是你想要的。所以我在團隊管理這一塊也是踩了很多坑。但好處是現在明白過來，現在我們有合適的人再去做這一塊事情，然後團隊也慢慢的從原來的一些迷茫過程裡面去找到了方向，所以說我覺得還是做的非常好。

像投入這一塊我覺得還好，因為公司在這塊一開始就做了決定，三年之內不盈利也 OK，留了這些預算。到三年的時候，我們基本上差不多就持平了，相對有驚無險地就過來了。

所以說我覺得總結來看的話，將來我們再要去開拓一個新的事情的時候，我的當務之急最主要的是先找到一個合適的人。合適的人最好是來自公司內部，TA 對公司是非常有感情的，然後 TA 絕對相信公司的發展，然後 TA 能力又是非常強的，讓 TA 來去挑頭來去做這樣一個事情。

Sai：所以現在 TGO 鯤鵬會的定位，或者說宗旨是什麼？

Kevin：從一開始定位就是非常清楚的。我一開始想做的時候，就是要把全球的這些高級的技術管理者，或者我們稱他為傑出的技術領導人，給他去連接在一塊，這是它的定位。

我一開始定位成中小型公司裡面的 CTO、技術合伙人，而不是大公司的技術 VP 或者技術總監。為什麼這樣定位？首先一定要非常清楚，那些大公司的人不需要你去給他們提供什麼東西，他們自己的培訓已經做得非常好。而且，大公司的體系都是一個蘿蔔一個坑，而且身上都背負著非常大的壓力，他們沒有那麼多時間去投放在公司之外的學習。所以說我覺得這個一定要認識非常清楚。

但對於中小型公司的技術高管就不太一樣。首先他們是在創業階段，在快速發展的階段，這個時候他的學習慾望最強烈，然後他又沒有那些大公司那樣非常正規的體系去學習，他也可能沒有那麼多的資金去上一個商學院，可能比較好的方式就是咱三個臭皮匠頂一個諸葛亮。你也是 CTO，我也是 CTO，你有什麼經驗，我有什麼經驗，大家互相聊一聊，可能就互相彌補一下短板。

所以我覺得為什麼社群對於很多學習能力強的人還是非常有幫助的，我覺得它背後是有這樣的一個理論支撐的。整個 TGO 鯤鵬會，我希望將來大家一提到他就想到，裡面全是 CTO 這些頂尖的技術高管，它裡面組織的活動非常有意思，會經常請一些技術大拿去做一些分享，能夠讓這裡面這些人能夠有非常好的私密性學習。

Sai：其實像這種組織形式會有一種情況，就是有的人在裡頭會學到很多東西，但是有的人進去之後感覺好像沒什麼收穫？

Kevin：是會有這種情況，這肯定非常正常。包括在公司裡面，有的人覺得這個公司挺好，別人幹了一段時間就離開，這個太正常。

但是我比較信奉一句話：對任何一個組織來講，你越投入，你就越有收穫。投入包括你金錢上的投入，包括你時間上的投入和精力上的投入。如果你交了錢，然後分會組織的學習活動你不去參加，小組每個月一次聚會你也不參加，然後你再去抱怨說組織沒有什麼價值，我不認為這種做事方式是對的。

學習這個東西，像很多人說的，它就是一個反人性的、不是那麼快樂的一件事情，它有時候可能就需要你努一把力挑戰一下自己，才能夠讓自己有一個更好的成長。所以說，基本上那些不續費，或者說覺得價值不大的，我們看統計，都是因為他們沒有非常積極地去參加分會組織的學習活動，所以他也沒有從裡面獲得非常大的價值。

當然你可能會問，為什麼咱們不再去努力，讓他們能夠更積極地參加這些活動？但這個事情的一個悖論就在於，我們能做的所有事情都做了，我組織這些人去跟你一起學習，然後我也通知到你了，但你還不去，你又是一個技術高管，我不可能拽著你去。所以我覺得我們把我們所做的事情給它去做好，然後在這種情況只能是希望這些會員，他能夠認識到自己投入一點才能夠有一點收穫這樣的一個道理，然後再去互相配合，才能夠讓自己的投資獲得比較大的一個回報。當然我們這邊有責任，但是我覺得可能雙方都需要去努力。

在活動設計這一塊，我覺得過去一兩年還是有非常大的改進。原來人少的時候，咱們基本上都是全職團隊在運營這個事情，尤其是那些學習活動。但是現在我們有 500 多位會員，這時候你再去這樣中心化的運營就非常麻煩。而且每個人、每個地區的胃口是不一樣，你用一套方式去滿足所有人的需求顯然不現實。所以我們在去年年底就成立了董事會。每個地區都有自己的資金，咱們會費的 60% 讓董事會去支配，你用資金去組織符合當地特色的學習活動。然後如果說你需要幫助，比如說去找到更好的講師，我們都可以提供幫助。我們有當地的區域經理去配合，但是你要自己去組織。

另外來講的話，原來我們經常會組織一些學習性的活動，但現在我們是把學習、娛樂、加上家庭的活動給放在一塊：你不僅僅有事業上的學習，你還有對家庭的責任。這樣來講的話，我覺得很多人的積極性就比從前高。我覺得這也是 TGO 鯤鵬會所帶給他的一個新的理念，就是不要總是一味的去工作，你背後還有一個家庭，你自己也要多花點時間讓自己有好的成長，讓你的家庭有更好的一個成長。

Sai：TGO 鯤鵬會矽谷分會的成立，跟國內有什麼不一樣？

Kevin：整個的運營過程基本上是一樣的，就是你先去找會長，找一個有影響力、有熱情、對價值觀又比較認可的一個會長，然後組建董事會，然後去招募會員，基本上這是一樣的。

但我覺得他不太一樣的地方，就是大陸和美國肯定不一樣。比如說我們這次想用在國內成立分會的流程去操作，矽谷的會長就說不太合適，這邊的人相對是比較隨意的，我們別再去弄一些戴紅領巾什麼的儀式感，咱們只要相對隨意的把這個事情做了就可以了。

那我覺得對於 TGO 鯤鵬會來講的話，或者對極客邦科技來講的話，在矽谷成立分會有代表性的意義，我覺得至少表示我們在走向海外。TGO 鯤鵬會一開始我們提了一個三步走的戰略：先把國內的技術高管給連接在一塊，第二步是把全球的華人技術高管聯繫在一塊，第三步就是把全球的不論中文還是英文的技術高管給聯繫在一塊。咱們現在是通過進入矽谷在做第二步，所以說我覺得還是有一定的代表性的意義的。

而且你也知道，像國內現在很多公司在矽谷是設立了研發中心的，矽谷的整個技術還是比國內先進個一兩年。但是對技術公司來講，很多時候他們對當地不了解，不知道這些人在哪裡，也不知道當地的行情。還有時候這些在矽谷的華人工程師，他也想回國看看國內的情況，他也不能貿然回來，總是想問問自己的同學，聊聊他們的情況。

這樣來講的話，如果我們用的方式讓他在一個組織裡面去進行交流，我覺得他的連接的效應就會出來。單純從最基本的連接去交換資源的一方面，它的價值就很大，要比在國內成立一兩個分會的價值。

Sai：最近這一年 TGO 鯤鵬會你最滿意的一次活動是什麼？

Kevin：上一次我們去微軟亞洲研究院，去看他們那些黑科技，包括他們對人工智慧的了解，那一次還是比較有意思，然後去的人也比較多，他們招待的也非常好，而且去請他們的技術高層出來分享。那次我們所談的不僅僅是軟體編程這一塊，也談了很多應用。因為微軟的很多東西是走得比較靠前，包括這些技術在農業怎麼用的，在工業怎麼用的，就嘆為觀止，原來技術還可以和農業結合那麼緊密，和醫療結合那麼緊密，所以我覺得那一次活動帶給大家比較大的震撼。

然後上次去京東去參觀，他們的無人機和物流系統，我覺得也是讓大家印象非常深刻。其實我覺得在跨界和提升認知這一塊，也是整個 TGO 鯤鵬會一直在強調的。為什麼我們強調每次學習活動盡量的酷一點，不僅僅是談技術，不僅僅談管理，我們也希望談一談藝術，談一談生活，談一談認知，比如說組 IT 禪修營，很多北京的小組都去過龍泉寺，他們去和法師進行交流，我認為也是 OK 的，就是你要去從另一個方面去去把你的腦洞去打開，去挑戰一下自己，讓你變得更加的立體，更加的完善。

Sai：TGO 鯤鵬會矽谷分會成立後，接下來計劃做什麼活動？

Kevin：目前還沒有特別大的計劃，我還在和當地的會長去交流，看看我們怎麼去制定學習計劃。現在是在組建董事會階段，還在找學習委員。當然我是希望他能夠——我覺得最基礎的——先把這些華人工程師給去聯繫在一塊，然後如果做一些比較酷的事情，可能就不是參觀當地的公司了，因為他們可能都是從 Facebook 這樣的公司過來，對他們來講沒有什麼吸引力了。但是我們的優勢是在國內：是不是可以經常讓他們回國跟我們國內很多人進行一個交流？然後再做一些相對比較跨界的認知，比如也許去波音公司去參觀，去特斯拉這樣的公司去參觀，他們可能也沒有去過，我們就一塊去體驗。

Sai：你現在對於中國技術走出海外這件事情有什麼看法？

Kevin：我個人認為，其實現在國內，確實我還是非常相信技術是比較領先的。為什麼我堅信這一點？背後的原因是因為中國很在很多地方的業務發展太快。原來做過一個比較：整個澳大利亞對行動電話的使用量可能還不如一個山東省。什麼意思？就是說它的一個同時的並發量，中國移動可能管控的是整個全國的一個量，億級的一個量，而澳大利亞可能是一個千萬級的量。那我們看看雙 11 這樣的，每秒十幾萬的交易量，對吧？這種情況下，它需要你在技術上有很大的突破，不是僅僅靠堆伺服器堆出來的，這樣的技術是有突破的。我覺得這個東西對於國外的一些使用場景來講，是比較領先的。相當於我們從前在學習他們，那現在也許他們有些地方需要突破，我們在這一塊既然已經做了，那麼為什麼不去把它分享出來？

所以站在一個分享者的角度來講的話，我認為還是可以去做。雖然說現在來講別人可能比較難理解，比如也許他們會覺得你們量做的大，技術上可能沒有那麼大的一個創新，可能相對比較土一點，我覺得也沒有關係。先去做，去嘗試。

當然國內我們很多去做分享，其實目的性也是比較明確，就是希望去多招攬一些優秀的人才，我也覺得無可厚非。這個東西就是周瑜打黃蓋，一個願打一個願挨，我去分享顯示我的技術實力，我去吸引更好的人加入進來，如果你願意加入進來，願意回國，我覺得也很好，所以說我覺得技術所謂的交流，一方面是技術上的交流，可能一方面也是人才上的交流。

Sai：感謝你的分享！那麼，我現在向 TGO 鯤鵬會矽谷分會獻上我的真誠祝福：）

Kevin：謝謝：）

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