為什麼靠譜員工越來越難找了？
一年一度的「金三銀四」，靠譜員工留下了嗎？
年輕的員工沒有激情，老員工又沒動力……如果你也遇到這樣的問題，那麼，是時候關注一下敬業度了。
沒有更高的目標感、信任和真實感的缺失、領導和經理的質量、緊張的職場代際關係、對創新的錯誤理解……都有可能導致員工敬業度的流失，而靠譜員工最美好的質素，就是敬業度。
綜合服務公司索迪斯，遍布全球80個國家，服務了大半的500強企業，因此對於職場人的生活質量尤其關注，並每兩年舉行一次「生活質量大會」。在最新一屆大會上，來自優步、強生、Actelion、西北航空、塔塔諮詢、樂高等全球知名企業的高管紛紛亮出自己的觀點，討論員工敬業度到底從何而來。
把工作與更高的目標結合起來
這個觀點由Jane Griffiths提出，她是歐洲生物醫藥科技公司Actelion的全球負責人，目前Actelion已經被強生收購。Jane的職場生活從強生開始，當時她上班的目的只是為了還清信用卡賬單，她不清楚她公司存在的意義是什麼，也不覺得自己的工作有什麼價值。
直到她的母親因癌症在60多歲時過世，Jane才意識到，自己工作的價值所在，因為像強生這樣的製藥公司和Actelion這樣的生物技術公司，都是為了改善健康狀況，防治疾病並減輕痛苦，在為全人類解決問題。這就是Jane主張的「讓員工感覺與公司的目標有關」。當員工認為自己的日常工作能夠在世界上有所作為時，他們就會有參與感。
那麼怎麼讓員工感受到這種聯繫呢？當強生公司推出一種新型艾滋病毒藥物時，他們派員工組成了一支隊伍去艾滋病毒感染者的地區，與他們正在幫助的人一起工作。通過將他們的工作與最終結果聯繫起來，並了解他們的工作如何影響需要幫助的人，員工就能更好地感知到自己的目標感，並與他們所幫助的人進行更深層次的聯繫。
從信任的基礎開始
法國Elan-Edelman CEO Marion Darrieutort在對數百名澳大利亞職工進行訪談後得出結論：人們在尋求意義，但領導們普遍沒有給予意義。信任危機達到了這樣的程度，任何領導者都不能忽視它。
美國優步領導力與策略高級副總裁Frances X.Frei認為，「為了獲得員工的敬業度，我們需要有一個信任的基礎。信任需要真實性、邏輯和同理心。」
首先，如果員工不覺得自己受到真實的、人性化的待遇，他們幾乎沒有可能相信他們的領導， 即使他們的領導把所有其他事情都做對了。其次，員工需要相信他們的組織領導擁有必要的工具和知識才能，使他們能勝任工作。第三，領導們需要向員工展示出他們是支持員工的，而不是與之競爭或者把他們推倒。
真實性在信任三角形的頂端：要讓人信任你，人們需要感覺你是真實的。領導需要在真實性、邏輯和同理心方面確定自己的優勢並解決其弱點，以便在公司內部建立或重建信任。
領導的質量對員工的健康幸福至關重要
研究表明，大多數人離職是因為他們不能與領導相處。英國曼徹斯特大學卡里·庫珀教授表示，我們需要重新思考人力資源的作用。事實上，許多公司往往不會評估直線經理在發展團隊方面的表現，以及他們如何讓員工感受自己是有價值的、被重視的。
管理者不僅要對績效進行評估，更要注意員工是否正在增加價值並超越其角色本身。對於大多數人來說，在相同的工作崗位上兩到五年後將不再增加價值，因此新角色、定期輪換至關重要。
忠誠對於改善經理與員工的關係仍然重要。與員工一起工作的CEO（甚至只是偶爾一次）也會在他員工承諾方面展現出更加強烈的效果。同樣，將決策從純粹由行政控制的角度轉移到考慮所有員工的決策，不僅可以在工作場所創造更好的溝通文化，還可以讓新員工將新的見解和技術帶到桌面上來。
另一方面，領導力活動家Fabian Dattner的研究表明，超過三分之二的商界領袖發現他們感到痛苦、與伴侶的親密關係減少、睡眠問題增加，與孩子分離更是普遍現象。而這些領導者的下屬員工和消費者經常表示信任和溝通問題是阻礙領導者變得更有效的最大障礙，除非真正做出改變，否則這種有毒的環境有可能繼續存在。
企業真正能夠實現變革的唯一途徑是通過強大的、真實的領導力。領導者需要有目的性，可以溝通，並願意承認錯誤。領導者需要問自己三個問題：人們能挑戰我嗎，能與我進行誠實的對話嗎？ 我對這種溝通的態度是積極的還是消極的？人們是否開始為了達成使命而合作？ 如果不是我能做些什麼來促進合作和承諾？
重視年輕一代員工，緩解職場的代際緊張關係
許多年輕人在此方面都會產生挫敗感，即僱主低估了員工個人成長。我們如何建立一個能夠培育年輕一代的歸屬感、發展力和主人翁意識的環境，來改善他們的生活質量呢？
大部分緊張局勢由三種情況導致：第一，一些年長的和經驗豐富的員工在性別、多元化和組織文化上所持觀念陳舊；其次，年長和更有經驗的員工不具備知識和經驗；第三，年輕一代感覺被邊緣化，未被充分利用或被僱主低估。
這種緊張關係可以通過融合導師文化來彌補，年長或經驗豐富的員工需要換位思考。將導師文化融入組織對於解決年輕一代所面臨的許多問題至關重要，這讓導師和年輕人都更好地、深入地了解彼此，然後成長。
索迪斯的導師制度建立在女性領導力發展上，專門針對一些有意願、有潛質的年輕女性職業經理人（多數為管理培訓生），為每位女性學員配備一位高層管理者作為導師，提供一對一的幫助，解決工作中的問題，並提供職業發展輔導。
年長和更有經驗的員工應該退一步為新員工騰出空間。卡里·庫伯教授認為，年長的員工應該更擔任指導角色，為年輕、新員工創造機會，增加附加價值。他們多年來的工作角色讓年輕一代能夠在保留老一代的經驗和智慧的同時，為公司帶來新的想法。
正確看待創新
前任樂高集團未來實驗室高級創新總監David Gram認為，創新應該是一種進化，而不是一場革命。專註於大規模偶發性的創新短陣已被證明是非常無效的，更有效的是培育持續的、小規模創新。
公司也必須接受創新會產生的失敗。為了讓人們接受失敗，需要減輕巨大的負面影響，為此，大型創新項目需要為更小、更靈活的項目讓路，因為這些項目耗盡了公司資源和員工時間，而小的創新項目即便失敗了也不會對公司利益有多少損害。
在此方面，索迪斯基於其駐場的服務模式，鼓勵所有員工在日常運營中發展小的創新想法，推動自下而上的創新，這種辦法不僅可行性強，而且容易複製，也更接近客戶和消費者需求，在不斷擴大的過程中，公司的專家資源和投入會增大，直至將創新想法變成現實的解決方案。索迪斯相信，創新始於人，來自每天服務上千萬消費者，密切了解客戶與顧客需求的每一位員工。正因如此，索迪斯搭建了eNOVhub創新在線平台，聯動全球索迪斯人，集思、共享創新。平台上線至今已收集了805個創意想法，包括Plug & Pay非接觸式收銀台、BOUNDLESS虛擬線上健康計劃、索蔚種草杯等這些正在被孵化的項目，將想法變成現實。
真正創新的途徑是關注學習，而不是結果。通過把創新作為一個持續的循環而不是偶爾的大型項目，創新者可以更輕鬆地專註於從失敗中學習，而不會以消極的方式影響公司。更重要的是，需要給予這些項目關懷和關注，而不是一味地用資源來培育這些項目，這才是培養真正的創新想法所需要的投入和精力。
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