電影宣發：不談後來的我們，回顧一下從前的他們！
在電影的營銷和發行方面，好萊塢的模式可以說對中國電影市場的影響是巨大的。
儘管後來的我們，正在趕超從前的他們。但是，今天我們再來回顧一下從前的他們，仍然有一定的借鑒和參考價值。
-1-
電影&電視
1948年的時候，電視對於家庭而言還是稀缺物品，那一年美國影院售出了46億張電影票。
到了1958年，電視已經滲透到了大部分的美國家庭，當年影院只售出了20億張電影票。
到了1988年，票房銷售徘徊在10億張。
1997年售出的近14億張電影票里，有5億張是在暑期檔（summer season）售出的，其中的原因正如福克斯的經理人指出的，「天天都是放假日。」（另外約有2.3億張電影票是在假日檔（holiday season）貢獻的，從感恩節到新年。）
2009年，平均每天只有2%的美國人會去看電影，然而卻有超過90%的人會在家裡看電視。
-2-
起映規模
大製片廠發現他們該減少產量了，這樣他們就能集中更多資源用於製作情節緊張豐富的系列影片（franchise），此類影片能夠為多廳影院的小食櫃檯前提供充足的人流量。
與過去多樣化產品組合的發行策略不同，大製片廠現在生產的系列電影需做到400塊銀幕甚至更多的起映規模，這些影片一旦大賣將創造巨大的票房收入。
這麼做的好處是片商就算只有一個周末，也能做到在全球3000家影院起映一部影片，如果配合上全球的營銷活動，這樣的票房收穫將是驚人的。
更大的起映規模就意味著更多的拷貝成本，以每個拷貝1500美元計，4000塊銀幕就需要600萬美元的支出。
實際上，直到1980年代中期，電影的起映規模還不過幾百個拷貝——以《星球大戰》為例，其於1977年的同步首映規模不過只是32塊銀幕。
但到了今天，一部大片的全球同步首映需要5000到10000個拷貝來保證。以2009年華納兄弟的《蝙蝠俠：暗夜騎士》（Dark Knight）為例，僅在美國本土就有9000餘塊銀幕同步首映，如果要全球發行，則需要12000個拷貝。
-3-
事件營銷
好萊塢電影都會在上映前的最後一周進行集中營銷。
營銷活動通常會藉助電視廣告來滲透市場，以便抓住那些衝動型的消費者。
這些營銷活動需要巨大的資源投入，大製片廠在1997年用於此項的花費達到了每部影片1920萬美元。
2007年，大製片廠為每一部影片投入的廣告宣傳費用平均約3590萬美元。
他們甘願花如此重金的根本原因是因為這能夠創造首周末巨大的觀影人次，並因此成為新聞事件而獲得廣泛傳播。
這些宣傳費多數都是肉包子打狗——有去無回的，但他們所豪賭的就是能夠由此製造出事件影片，並進而帶來影片的續集。
-4-
忘掉原創
在好萊塢，原創已經不再是行業追捧的「美德」。
派拉蒙否決過的一個項目，該項目此前已經確定了明星陣容、已獲首肯的劇本以及得到銀行認可的導演，但派拉蒙告訴製片人：這個項目是很棒，不過糟糕的是該項目沒有被拍成過電影，要不然我們就可以翻拍它了。
越來越多的大製片公司只給四種類型的影片投入大規模首映：
第一類，翻拍（remakes）（如《金剛》（King Kong））；
第二類，續集（sequels）（如《星球大戰：第三篇》（Star Wars:Episode III）；
第三類，電視劇的仿製（spin-offs）（如《碟中諜》系列）；
第四類就是遊戲衍生（video game extensions）（如《古墓麗影》）。
大製片廠會不斷製作續集電影，如《蜘蛛俠》、《加勒比海盜》、《怪物史萊克》、《碟中諜》，這些都是大製片廠絕大部分利潤的來源。
-5-
廣告轟炸
為了使該策略有效，大製片廠會選擇一檔同他們影片的目標受眾一致的節目，且該節目的投放成本適宜。
接下來，他們就會開始「集中轟炸」這些觀眾——通常是在首映前一周每天七次播出奪人眼球的30秒電視廣告。
青少年是唯一的能夠被輕易鼓動走出家門去影院的人群。儘管為了達到吸引這群青少年會很費錢——每部影片超過3000萬美元——這群年輕人同時還是零售巨頭如麥當勞、達美樂（Domino』s）和百事的目標消費者，因而大製片廠能夠通過與這些廠商合作而獲利。
大製片「被」這些企業捆綁促銷，從而相應地為影片增加了百萬美元甚至更多的廣告投放規模，還能由此推動購買DVD、電子遊戲以及其他衍生產品的消費者數量，而這些都是大製片廠賴以在經濟上獲利的重要來源。
正因為如此，大製片廠在電視廣告上的投入才會成為其宣傳總投入的最大部分——2005年佔比超過80%，主要投在了有線電視網以及目標觀眾為25歲以下人群的電視網節目。
-6-
青少年
營銷過程中，片商需要根據人口特徵確定一個目標受眾群，一方面要做到廣告到達的成本低，另一方面還要確保他們會因為「閃電戰」般的密集廣告宣傳而離開舒適的小屋去到影院看電影——而能夠滿足這些條件的人群唯有青少年觀眾了。
首先，他們比較容易集中關注有線電視網上的某個電視節目；
其次，一旦進入多廳影院，青少年更可能消費驚人數量的爆米花和汽水；
最後，青少年還會購買電子遊戲、運動裝備、快餐以及其他授權衍生產品。
到2009年，大製片廠已經相當熟稔於發現、激勵和驅趕青少年觀眾走進多廳影院——那些大規模上映的電影的觀眾中有超過70%的是21歲以下。
視覺性的元素注入電視廣告，這有助於「釣」到男性青少年觀眾。動作片是最符合這種要求的電影，有特效、爆破、撞車和罪案。
青少年對於飛車的興奮度要明顯高於大牌明星，即便是2000萬美元俱樂部的大牌明星也是惘然。從此以後，面向青少年的好萊塢電影中飛車等暴力特技變得與大明星一樣重要了。
-7-
爆米花經濟
在好萊塢的黃金時代里，由於大製片廠制度，大製片廠的每一部影片都會精挑細選首輪上映的影院，而如今則大為不同，六大製片廠對其製作的大片需要通過若干家院線公司在全國3500家以上的影院大規模上映。
因為商業模式的換代，其營銷策略也就發生了變化，盈利的關鍵已不再是影片的品質是否優秀，而是影片有沒有包含能夠吸引吞世代（tweens，8-14歲）或青少年的必要元素，他們是好萊塢的目標觀眾，也是影院的爆米花、糖果和汽水的最大消費群體。
由於目標觀眾的特點，營銷經理們趨向於只批准那些能夠刺激青少年去影院看電影的影片，譬如有視覺特效的動作片。
不過，任何原創新作都會有風險，因此營銷經理們多會倚賴曾經成功的系列作品，因而續集電影才會如此繁盛。
好萊塢的這種青少年群體的定位，也使得無性——至少是沒有性畫面——對於當下好萊塢的賣座電影而言至關重要——唯有這樣才能夠將國內外市場中兒童觀眾的潛在增量轉化為現實。
-8-
跨界捆綁營銷
1995年的NC-17級影片《美國舞娘》（Showgirls）票房慘敗之後，再沒有大製片廠嘗試過發行NC-17級的影片。因此也就能夠理解為什麼甚至鮮有影院接受R級影片了。
《特洛伊》（Troy）是個例外，該片獲得R級主要是因為暴力畫面，而暴力元素對於青少年的吸引力十分巨大。
一部因為裸體而獲得R級的影片也將無緣與連鎖快餐品牌、軟飲料公司、或是玩具製造商進行捆綁營銷，而它們原本可以免費為影片提供價值數千萬美元的廣告宣傳支持。含有裸體畫面的影片還會給大製片廠帶來在另外一個重要銷售渠道上的麻煩：電視。
此外，電影的營銷和發行還必須要考慮沃爾瑪（Wal-Mart）。
2007年，根據六大製片廠的內部資料顯示，六大從DVD銷售中獲得的收入約是179億美元，包括山姆會員店（Sam?s Club Stores）在內的沃爾瑪賣場貢沃爾瑪利用DVD來吸引路過賣場的顧客，而這些顧客一旦進入賣場就可能因此購買更多的其他高利潤的商品，如玩具、服裝或是電器。
正因為如此，沃爾瑪在意的是DVD的內容——絕不可以冒犯那些重要的顧客，特別是母親——那些含有少兒不宜內容的DVD是不可接受的。
畢竟，到了2000年，沃爾瑪已經成了好萊塢最大的客戶——沒有之一，沃爾瑪出售了好萊塢DVD總銷量的三分之一。
-9-
發行窗口
貨架空間已經成為了這場遊戲的新關鍵詞，製片廠謀求增加他們的槓桿優勢，或天平的砝碼，於是他們大量購買獨立發行商（也就是後來依附在大製片廠下的小型發行商）以擴大自己的片源數量。
隨之而來的結果就是，六大——時代華納、索尼、福克斯、維亞康姆、迪士尼和環球——不僅控制了大片的發行市場，而且還控制了整個獨立影片的發行，另外還開發了一種新的充滿商機的產品：電視系列劇盒裝銷售。
他們不僅能夠打包他們巨大的電視劇片庫，而且還能夠投資創作新的原創劇，原創電視劇已經成為了比影院內放映的電影還要賺錢的項目。好萊塢電影正片開始「淪為」這個盒子包裝里的一部分而不是曾經的全部。
一直到1980年，影院收入仍然為大製片廠提供了其全部收入的55%，而到了2007年，影院的貢獻就只有20%了（其中超過半數來自於海外）。
而另外的80%則來自於更為廣泛的沙發蟲（crouch potato，電視迷），他們是一群在家通過DVD、藍光、付費點播、數字錄像機、有線電視頻道以及電視網來觀影的觀眾。
而大製片廠在當前新形勢下的任務就是「槓桿優化（optimally leverage）他們的產品從而登陸各大（新）平台。
首先影片在影院上映，接下來六個月後，錄像帶的窗口開啟，再接下來的是付費電視的窗口開啟，然後是免費電視的窗口開啟。
昂貴的電影正被用更廉價的商品形態出售。
「模擬美元」令人印象深刻，指的是來自於DVD（儘管它們已經不是模擬信號製品了）、付費電視、有線電視和電視網、地方電視台以及授權衍生品，它們的計價單位都是美元。
而「數字便士」則指的是來自於亞馬遜視頻點播、蘋果iTunes商店和其他網站上的下載服務，通常計價單位是美分。
TAG:傳媒資本論 |