被迫改需求的小日常

作為產品經理，開需求評審會是家常便飯。需求評審會聽著高大上，其實在產品的小圈子裡，這就是個一個產品經理吐槽或是批鬥大會。因為你需要在會上接受開發、測試以及其他相關業務人就你設計的某個功能或是產品策略進行質疑以及批評。

有人說，如果一個產品足夠好，它的邏輯嚴謹，充分自恰，實現方法簡單優雅，那麼就沒有人能找到漏洞和缺陷，它的需求評審會就應該是安靜的。我不認同，因為我始終堅信，一個好的產品經理並不是那種在需求評審會上讓大家閉嘴的人，而是那種經歷了唇槍舌劍，依舊可以將大家的質疑和批評變成改良產品的建議，拖著一幫質疑你的人往你規劃的正確方向上一步一個血印前進的人。

情懷抒發完了，下面進入正題。

通常情況下，我在進行原始需求設計的時候都是全盤考慮清楚的，每個功能點包括命名和文案描述都是符合功能系統邏輯的，部分邏輯走不通或是需專業部門敲定的事情會匯總成待確定事項，需求評審的時候進行討論。我目前的職業生涯中開了不計其數的需求評審會，也參加過別人的需求評審會，發現了一個普遍存在的問題，也是需求評審會上無法避免的問題，即會上被迫改需求。改需求對於產品經理來說就像就像是家常便飯，已經習以為常了，不改需求才奇怪呢。不改需求，那需求評審會就沒有存在的意義了。但是在眾多改需求的方式中，有一種其實對於產品經理是個大陷阱，即「某個功能建議改成什麼什麼的」。

這句話乍看就是改需求的常用語句，實際上並非那麼簡單，它包含了兩個步驟：第一，改需求；第二，改成什麼。當有人直接說「我要改某個需求功能點」時，立場是對立的，即「反對產品的設計，要改」，產品經理肯定會抗拒，產品經理的第一反應是改了之後對於我整個功能系統的影響是什麼，他會進行一次全面的梳理檢索以確定其波及範圍。但是當有人直接說改成什麼什麼的時候，其實是直接跳過第一步，到了第二步，即「需要要改，並且大家同意了（包括產品），我還提供了一種方案」，立場就變成了產品經理立場，這時候產品經理會忽視第一步，自然而然的被帶到第二步，順著改需求人的思路和大家探討要改成什麼。這是很致命的，因為產品忽略了最核心的點就是第一步「改需求會牽一髮而動全身」的思考。

作為產品經理要時刻保有owner的態度和責任感，你是需求的發起者，你是總負責人，你要充分的相信自己的專業性和使命感。改需求的人通常的動機是這個功能設計對於我的職責有哪些不利，改成什麼什麼樣子在我的責任思考區塊中就順了。比如市場覺得你的某句文案太保守，不具有吸引力和煽動性，建議改成「xxxxx」會讓更多的用戶關注到，從而完成自己的轉化率指標。但是如果按照市場的建議，這句文案就可能不合規，會引起投訴，要知道原始文案是你和法務確認過的。

上面只是一個例子，描述的一個場景，其實大家提出的修改建議都是從產品本身出發的，只是他們會忽略因為自己職能所決定的思考局限性會帶來其他負面反應。所以每個公司都需要產品經理，需要這個既不提供idea,也不寫代碼，卻整天「吆五喝六」的「閑人」和「背鍋俠」。

為避免給自己挖坑，下次如果有人再提改成什麼什麼的時候，可準備以下話術進行回應，先讓大家討論是否有改的必要：1、原設計點的設計初衷是什麼；2、改了之後，會對局部功能點，全面功能點有什麼影響；如果以上兩點都通過了，那就順坡下驢，繼續探討改成什麼樣子。

由這個事情，又引發了我對「立場」的思考。

以前看《奇葩說》，有一期的辯題是關於「外賣小小哥送餐遲到了1小時，我要不要投訴他？」。聊到懲罰機制的時候，羅振宇舉了一個例子，關於快遞公司怎麼懲罰被投訴的快遞員的。快遞公司每天的早會，都有一個環節，叫做表演節目，就是前一天被投訴的快遞員要上台表演節目。

快遞公司收到用戶投訴，按照社會關係來說，快遞公司應該是代表投訴用戶與被投訴的快遞小哥處於對立立場，而相應的「懲罰」也是這種對立立場的外在展示。懲罰的形式會有多種，常見的就是罰款或是通報批評。如果採取罰款的形式，不僅是被投訴的快遞小哥，其他快遞員會「感同身受」，這個時候快遞公司的對立面不僅是被投訴的快遞小哥，還有其他快遞員。但是如果懲罰的形式由罰款變成了表演節目，獲益的不僅是快遞公司，還有其他的快遞員，這個時候快遞公司和大部分的快遞員是同一立場。

施罰者、被罰者、其他看客，正常情況下代表著三個不同的立場。施罰者與被罰者就是對立立場，而其他看客始終是搖擺的，會根據利益分配選擇傾向於某一方。就像上面舉得例子，當施罰者採用罰款的懲罰方式時，其他看客會覺得如果下次被投訴的人是我，那我也要交罰款，長遠角度來說，我的利益被損害了，那我就和被罰者是同一立場的。但是當懲罰方式變成上台表演節目時候，其他看客作為觀眾，不僅能欣賞到水平「參差不齊」的表演，同時還能放鬆心情，算是一種福利，我的利益是增加的，那我和施罰者是相同立場的。

其實現在很多公司對於員工遲到或是會議遲到已經放棄了原來的扣工資或是罰款的懲罰形式，而是採用在部門群里發紅包或是請客喝奶茶的形式。原理和上述大同小異，作為管理者，懲罰的目的是為了約束行為，杜絕類似事情再次發生，罰款和群發紅包既然都能達到這樣的目的，那為什麼不爭取更多的「同盟」呢。當然也不排除希望通過罰款來集資上市的奇葩公司。

以上是關於「爭取立場」的例子以及同一立場的優點闡述，下面是關於把自己置於對立立場的例子。

前東家有個客服主管，暫且叫她小A吧，因為一些項目在上線後要進行客戶反饋相關的跟蹤調查，所以會經常接觸到小A。交鋒過幾次之後，發現這個小姑娘總有一種能力，就是不管你是出於什麼目開始的交談，最後都是會以爭吵和抬杠收尾。一開始的溝通基本上是基於企業微信，但即使是隔著屏幕也能感受到她那咄咄逼人的殺氣。

為什麼會這樣呢？

是我的溝通方式有問題還是語氣措辭不友好？我開始從自身找原因。我發現我每次都是去尋求她的協助，我認為這是兩個部門都需盡到的義務，我需要用戶反饋數據來不斷優化產品，提升用戶體驗。而客服不僅僅是接聽電話，解決用戶疑問，協助其他部門收集用戶的意見和建議，然後反饋給對應的產品負責人也是客服部門的職責，我的出發點是協助我，就是你們客服部門的職責，所以每次找她就成了一個派活兒的工頭角色，我是他的對立面。對於小A來說，她當然是抵觸的，因為我又不是她的領導，卻平白無故的給她增加了很多工作量，當然不樂意。

基於以上的考慮，我開始改變了我的溝通策略。在溝通之前，我會先發一封郵件交代背景和需求，並且明確客服同事在這個case中的角色，並儘可能的闡述完成case會對客服部門的完成KPI有哪些幫助，郵件會抄送各自部門的leader。有了郵件敲門磚之後，再去找小A溝通，會強調從公司層面客服協助完成case的意義，同時還會告知這會和她扛的KPI掛鉤……我以為通過這種為小A謀利益，以期待與她站在同一立場的做法會讓溝通更順暢，合作更愉快，但是出乎我的意料，依然沒有什麼改觀。最後我發現不是我的原因，是小A自己，總是把自己置於對立立場，不管你怎麼說，她總是在質疑你，這種質疑不是良性的基於某些正當的意義的質疑，純粹就是為了質疑而質疑。你找她協助調研，她會站在你的對立面，表達各種用戶會覺得被騷擾，徒增客服工作量等的質疑。她找你諮詢產品相關的功能時，會質問你為什麼沒有及時宣導，某某個功能是多麼的雞肋，引起了怎樣怎樣的不良反饋……暫且不論她講的是否屬實，但是一開場就是一種質詢的語氣著實對於解決問題毫無益處。

後來換了個對接人，順暢多了。

某次在同事閑聊時，突然間提到了她，大家都反饋了相同的問題，一致認為小A是個無法溝通的人。

關於立場，其實在日常的溝通中，使用得當，會非常大的提高溝通效率。因為溝通無非兩個目的，一個是達成共識，另外一個就是尋求幫助。究其根本就是獲得利益，而爭取同一立場會讓對方認為為你爭取利益就是為自己爭取利益，大家的出發點相同了，很多事情就水到渠成了。

但是很多事情是無法爭取到同一立場的，即便如此也不要把自己置於對立立場。

本文文字原創 圖片來源於網路

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