用人七大亂象，你的公司有嗎？
導讀
在沒有安全感和歸屬感的情況下，人才往往會未雨綢繆，提前跳槽、創業或工作期間把精力放在追求個人利益方面，導致公司上下離心離德。
文 | 尹劍峰 陳發裕
人才是企業一筆最大的財富，但不少企業在用人時，由於管理理念、管理機制等存在問題，導致企業用人方面亂象叢生，效率低下。
為此，本文結合企業實際，歸納總結出了企業用人方面的七大亂象，並進行了反思，以作為廣大管理者參考之用。
一：按圖索驥
「按圖索驥」源自我國古代的一個成語：春秋時期，善於相馬的伯樂為了讓更多的人學會相馬，以免千里馬被埋沒，於是便將自己多年的相馬經驗及知識總結出來，寫成了一本《相馬經》流傳於世。伯樂的兒子為了學得這一套絕技，便完全按照書上描述的特徵去相千里馬，結果找來了一隻癩蛤蟆……
這雖然是一個笑話，但企業在選用人才時，卻也常常採用的是按圖索驥的相馬方式，即領導者對於人才有自己一套固定的界定標準，符合自己的標準要求就認為是人才，否則便拒之門外。
例如，企業在招聘人才時，事先會明確一系列固定條件，例如本科以上學歷、相關專業畢業、擁有職業資格證書、擔任本職工作若干年以上……然後便按照這些標準條件去套取人才，而忽視了對方的實用性、激情、潛能、品德等等，最後招來的往往是花瓶式，甚至毒品式「人才」。而領導在任用人才時，也常常按照自己內心一些隱性標準去「相」人才，符合自己胃口的便認為是人才，賞識有加；不合胃口的就會擋在心門之外。於是員工們注重迎合領導，南郭先生式的員工成了「紅人」，而真正的千里馬卻駢死於槽櫪之間。
反 思
千里馬不是靠「相」出來的，而是靠「賽」出來的。並非每個領導都是伯樂，也不是每個領導都會真心真意去尋找和起用千里馬。完全由領導按照自己的用人標準來評判人才，很容易融入許多主觀因素。
企業只有設計一個完善的用人機制，給人才一個客觀、公正的表現平台，才能把千里馬真正「賽」出來，正如俗話所說：是騾子是馬，只有拉出來遛遛才知道！
二：武大郎開店
有句歇後語：武大郎開店——高我者不用。不少企業長年號召打造一流的人才隊伍，卻怎麼也打造不起來。並不是外面沒有人才可招，也不是企業內部沒有人才可用，關鍵在於企業的用人機制以及領導的用人方式出了問題。
美國心理學家帕金森提出了一個「帕金森定律」：一個能力一般的領導者在配備下屬時有兩種方式，一種是找能力很強的下屬，可能一個就夠了；另一種是找能力比自己差的下屬，用幾個頂一個。
但大部分領導者採用的是後者，以避免被能力強的下屬威脅甚至取代。而領導的下屬在配備自己的下屬時，也如法炮製，於是層層下去，一級不如一級，形成一個龐大而沒有效率的組織。這就是領導者在用人時抱著武大郎的心態，為了避免優秀人才可能構成的威脅，在選用人才時定下了潛規則：能力強過我的不用！
企業一旦從上到下形成這樣的用人氛圍，就會出現一種「逆向選擇」現象，即能力平平的員工會得到領導的重用，而能力出色的人才卻被環境所「淘汰」。最後企業演化成一個機構臃腫、人浮於事的低效組織，陷入發展的瓶頸。
反 思
優秀人才是企業最寶貴的財富，正如一位世界500強企業的總裁所說：「一個只敢聘用能力比自己弱的員工的企業，一定會變成侏儒型企業；而一個敢於聘用能力比自己強的員工的企業，一定會變成巨人型企業！」
所以，企業在打造人才隊伍時，一定要先把領導層打造好，先選用好優秀的領導，才可能打造出優秀的團隊；只有先選用好「強將」，才會有強兵。
三：圈內圈外兩重天
管理學中有一個重要的理論，即圈內人與圈外人理論。領導在用人時往往都會畫出一個隱性的圈子。
圈內人是指跟領導關係走得很近，很受領導信任的人，這些人往往是領導的心腹和身邊的紅人，也是領導倚重和優先提拔的對象。領導者往往會跟這些圈內人結成一個隱性的勢力圈子。
圈外人是指部門中被領導排除在圈子之外的員工，與領導只是一般的工作關係，往往成了領導者冷淡對待、限制使用甚至排斥的對象。
並不是員工能力越強、業績越突出就越會得到領導的欣賞，其實許多企業領導用人是很注重人際關係的，只有跟領導很親近，被領導看成「自己人」，才會真正得到領導的賞識。
在許多企業里，部門內的生殺大權完全掌握在領導者手中，員工只有得到領導者的信任、認可後，才會被賞識、重用和提拔。於是，員工跟領導之間的關係就成了決定他發展空間的關鍵因素，這也是許多員工採用各種方法接近、討好領導的原因所在，導致企業內潛規則叢生，一些能力一般卻跟領導關係近的「心腹」員工步步高升，而一些能力強，憑業績吃飯的人才卻成了刻意冷落的對象。
有些領導對人才採用「限制使用」的策略，即當有挑戰性的工作出現時，便委派能力強的員工去完成，任務結束時再把他們冷藏起來，升職更是沒他們的份。於是有些人才因不滿這種環境而心生抱怨，進一步「得罪」領導，以致徹底被邊緣化。
反 思
企業之所以存在各種用人潛規則，根源在於其用人制度出現重大漏洞，用人權完全集中在部門領導者手中，以致人才成了刀板上的魚肉。
要打破這種圈子文化，必須把用人權集中在專業人事部門手中，即通過建立績效考核機制，由人事部門來根據員工的能力與業績表現進行人才考核、挑選和任用，讓優秀人才脫穎而出。
四：招來女婿，氣跑兒郎
許多企業在用人方面存在一種「漏斗」現象，即前門在打著燈籠努力招聘人才，而後門卻在不斷流失人才，以致讓企業成了名副其實的人才客棧。不少企業很容易患上「外招依賴症」，即當企業出現管理崗位空缺時，第一時間做的就是從外面引進人才來填補空缺，而很少從企業內部進行提拔。
企業這麼做的理由也非常簡單：因為在企業內部找不到合適的人才來接替管理崗位。舉個例子說，當一個部門經理離職時，正常的邏輯是從部門主管中提拔一位來填補這一空缺，但企業在用人時往往嚴格按照崗位分工來進行， 即部門中每個主管只負責一兩項業務模塊的工作，而對其他業務模塊接觸不多，以致缺乏全盤運作整個部門業務的實踐經驗。
而企業在用人時，是嚴格按照任職資格條件的，不會把一個部門交給一位沒有擔任過部門負責人、沒有全盤經驗的主管人員來運作。於是一旦出現比較重要的管理人員崗位空缺時，企業都是從外面引進各方面均符合條件的現成管理人才，而不會優先提拔內部人才。
在知識經濟時代，人才都是追求成長與前途的，企業內部人才等候了好多年，好不容易等到上面出現管理空缺，卻又被企業從外面引進的人才填補，其內心感受可想而知。在晉陞通道被切斷的情況下，企業內部有潛力的人才只好飲恨辭職，另謀高就，於是企業就出現了「招來女婿，氣跑兒郎」的荒唐現象。
反 思
歐美企業在出現管理崗位空缺時，百分之八九十是進行內部招聘，只有一些低層崗位才優先選擇外部招聘。
須知不是企業內部無才可用，而是企業的用人方式出了問題，企業必須打破傳統的分工管理模式，注重採用崗位輪換制、團隊制、「繼承人計劃」制等等，進行後備人才培養，一旦出現管理崗位空缺，就能優先從後備人才庫中進行內部提拔。
五：不想喂草，又要馬跑
不少企業在用人時常常出現一些悖論：不想喂草，又要馬跑。在這樣的企業里，員工的工資與福利上漲幅度非常慢，以致常常出現一種現象：企業從外面招進來的管理人員，其薪資比內部管理人員要高出一大截，因為外部招聘人才是按照當前行情來支付的，低於市場行情價是招不進人才的；而內部人才薪資是慢慢上漲的，兩者間自然就會存在落差。於是企業以較高的薪資把人才招進來後，又會引起內部人才的不滿，以致給企業管理帶來混亂。
其實，問題的根源就出在企業的用人理念上。許多企業強調與股東共贏，與客戶共贏，卻很少提出與員工共贏。企業把與員工的關係看成一種純粹的僱傭關係，看成一種人工成本，追求的是如何以最低的人工成本來讓員工創造最大的效益。
這類企業要求員工既要像老闆一樣努力創造業績，又要明白公司的利潤分紅是股東們的事，員工只是打工者。這也是企業與員工貌合神離，管理混亂，效率低下的原因所在。
反 思
員工才是企業效益的直接創造者，企業只有樹立與員工共贏的用人理念，通過建立富有吸引力的激勵措施，如高薪制、年終獎、甚至內部股權激勵等等，才能把員工價值與企業價值統一起來，才能激發員工的工作熱情，推動企業快速發展。
六：「人老珠黃」易遭棄
企業人才的職業生涯都是有生命周期的，且其職場價值與年齡是呈倒U型關係的，即在職業生涯的前期，人才價值隨工作年限的增長而不斷增大，但到了45歲之後，往往就會迎來拐點，而後開始走職場下坡路。
因為人才到了45歲之後，工作激情、活力開始下降，且高學歷的年輕人才不斷湧現，導致年齡偏大的人才無論在學歷、年齡還是能力方面都會處於劣勢，由此成了企業重點淘汰的對象，一些企業利用各種手段迫使老員工離職。
某家公司一位負責海外貿易的張總，50來歲，由於精力有限，常常不能按月完成高強度的銷售目標，結果在管理層會議上，總裁毫不客氣地說：「像張總這樣的年齡，早該回家抱孫子去了！」言外之意不言而喻。
公司一旦這樣對待老員工，反過來又會讓許多員工深感自危，因為誰都會經歷這個年齡段，在沒有安全感和歸屬感的情況下，人才往往會未雨綢繆，提前跳槽、創業或工作期間把精力放在追求個人利益方面，導致公司上下離心離德。
反 思
只有讓員工有安全感，才能贏得員工的忠誠，也只有員工忠誠，企業才有凝聚力和向心力。日本企業員工忠誠度高，源於推行「終身僱傭制」，我國企業雖然沒有這一政策，但可以採用「沒有許諾的終身僱傭」這一策略，善待老員工，並把他們作為楷模進行褒獎和宣傳，才能贏得廣大員工的心。
七：時過滄桑，人走茶涼
天下沒有不散的宴席，人才總有離去的時候。但面對人才的離職，許多企業往往表現得缺乏人情味，認為員工離職了，就已經跟公司沒有任何關係了，於是從辦完員工離職手續這刻起，不管員工以前給公司做過多少貢獻，頃刻間全部「歸零」，讓人頗有一種「時過滄桑，人走茶涼」之感。
其實，人才離職後並不意味著跟公司徹底沒有了關係，人才在將來某個時候或許會重新歸來，或者在其他單位工作中會給原來的公司帶來新業務、幫助或者合作，也就是說，離職人才依然是公司一筆寶貴的財富。
反 思
企業應該轉變用人理念，當人才不能終身僱傭時，那就保持終身交往。對於離去的人才，企業必須建立離職人才庫，不斷地關懷、問候他們，經營好與他們之間的人際關係，以等候他們某一天的重新歸來，或推動與公司在某領域的合作。
鍾朋榮
經濟學家、經濟諮詢專家、北京視野諮詢中心主任。
曾在鄉、區、縣、中央四級政府任過職，在中央辦公廳工作6年，參與過大量政策研究和文稿起草。
具有近30年諮詢經驗，為數百個企業和縣市提供了諮詢服務，為北大、清華等大學總裁班講授企業戰略、投融資等課程十多年，受到較高評價。
出版十多部專著，發表數百篇論文，許多文章被大量轉載。
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