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用人七大亂象,你的公司有嗎?

導讀

在沒有安全感和歸屬感的情況下,人才往往會未雨綢繆,提前跳槽、創業或工作期間把精力放在追求個人利益方面,導致公司上下離心離德。

文 | 尹劍峰 陳發裕

人才是企業一筆最大的財富,但不少企業在用人時,由於管理理念、管理機制等存在問題,導致企業用人方面亂象叢生,效率低下。

為此,本文結合企業實際,歸納總結出了企業用人方面的七大亂象,並進行了反思,以作為廣大管理者參考之用。

一:按圖索驥

「按圖索驥」源自我國古代的一個成語:春秋時期,善於相馬的伯樂為了讓更多的人學會相馬,以免千里馬被埋沒,於是便將自己多年的相馬經驗及知識總結出來,寫成了一本《相馬經》流傳於世。伯樂的兒子為了學得這一套絕技,便完全按照書上描述的特徵去相千里馬,結果找來了一隻癩蛤蟆……

這雖然是一個笑話,但企業在選用人才時,卻也常常採用的是按圖索驥的相馬方式,即領導者對於人才有自己一套固定的界定標準,符合自己的標準要求就認為是人才,否則便拒之門外。

例如,企業在招聘人才時,事先會明確一系列固定條件,例如本科以上學歷、相關專業畢業、擁有職業資格證書、擔任本職工作若干年以上……然後便按照這些標準條件去套取人才,而忽視了對方的實用性、激情、潛能、品德等等,最後招來的往往是花瓶式,甚至毒品式「人才」。而領導在任用人才時,也常常按照自己內心一些隱性標準去「相」人才,符合自己胃口的便認為是人才,賞識有加;不合胃口的就會擋在心門之外。於是員工們注重迎合領導,南郭先生式的員工成了「紅人」,而真正的千里馬卻駢死於槽櫪之間。

反 思

千里馬不是靠「相」出來的,而是靠「賽」出來的。並非每個領導都是伯樂,也不是每個領導都會真心真意去尋找和起用千里馬。完全由領導按照自己的用人標準來評判人才,很容易融入許多主觀因素。

企業只有設計一個完善的用人機制,給人才一個客觀、公正的表現平台,才能把千里馬真正「賽」出來,正如俗話所說:是騾子是馬,只有拉出來遛遛才知道!

二:武大郎開店

有句歇後語:武大郎開店——高我者不用。不少企業長年號召打造一流的人才隊伍,卻怎麼也打造不起來。並不是外面沒有人才可招,也不是企業內部沒有人才可用,關鍵在於企業的用人機制以及領導的用人方式出了問題。

美國心理學家帕金森提出了一個「帕金森定律」:一個能力一般的領導者在配備下屬時有兩種方式,一種是找能力很強的下屬,可能一個就夠了;另一種是找能力比自己差的下屬,用幾個頂一個。

但大部分領導者採用的是後者,以避免被能力強的下屬威脅甚至取代。而領導的下屬在配備自己的下屬時,也如法炮製,於是層層下去,一級不如一級,形成一個龐大而沒有效率的組織。這就是領導者在用人時抱著武大郎的心態,為了避免優秀人才可能構成的威脅,在選用人才時定下了潛規則:能力強過我的不用!

企業一旦從上到下形成這樣的用人氛圍,就會出現一種「逆向選擇」現象,即能力平平的員工會得到領導的重用,而能力出色的人才卻被環境所「淘汰」。最後企業演化成一個機構臃腫、人浮於事的低效組織,陷入發展的瓶頸。

反 思

優秀人才是企業最寶貴的財富,正如一位世界500強企業的總裁所說:「一個只敢聘用能力比自己弱的員工的企業,一定會變成侏儒型企業;而一個敢於聘用能力比自己強的員工的企業,一定會變成巨人型企業!」

所以,企業在打造人才隊伍時,一定要先把領導層打造好,先選用好優秀的領導,才可能打造出優秀的團隊;只有先選用好「強將」,才會有強兵。

三:圈內圈外兩重天

管理學中有一個重要的理論,即圈內人與圈外人理論。領導在用人時往往都會畫出一個隱性的圈子。

圈內人是指跟領導關係走得很近,很受領導信任的人,這些人往往是領導的心腹和身邊的紅人,也是領導倚重和優先提拔的對象。領導者往往會跟這些圈內人結成一個隱性的勢力圈子。

圈外人是指部門中被領導排除在圈子之外的員工,與領導只是一般的工作關係,往往成了領導者冷淡對待、限制使用甚至排斥的對象。

並不是員工能力越強、業績越突出就越會得到領導的欣賞,其實許多企業領導用人是很注重人際關係的,只有跟領導很親近,被領導看成「自己人」,才會真正得到領導的賞識。

在許多企業里,部門內的生殺大權完全掌握在領導者手中,員工只有得到領導者的信任、認可後,才會被賞識、重用和提拔。於是,員工跟領導之間的關係就成了決定他發展空間的關鍵因素,這也是許多員工採用各種方法接近、討好領導的原因所在,導致企業內潛規則叢生,一些能力一般卻跟領導關係近的「心腹」員工步步高升,而一些能力強,憑業績吃飯的人才卻成了刻意冷落的對象。

有些領導對人才採用「限制使用」的策略,即當有挑戰性的工作出現時,便委派能力強的員工去完成,任務結束時再把他們冷藏起來,升職更是沒他們的份。於是有些人才因不滿這種環境而心生抱怨,進一步「得罪」領導,以致徹底被邊緣化。

反 思

企業之所以存在各種用人潛規則,根源在於其用人制度出現重大漏洞,用人權完全集中在部門領導者手中,以致人才成了刀板上的魚肉。

要打破這種圈子文化,必須把用人權集中在專業人事部門手中,即通過建立績效考核機制,由人事部門來根據員工的能力與業績表現進行人才考核、挑選和任用,讓優秀人才脫穎而出。

四:招來女婿,氣跑兒郎

許多企業在用人方面存在一種「漏斗」現象,即前門在打著燈籠努力招聘人才,而後門卻在不斷流失人才,以致讓企業成了名副其實的人才客棧。不少企業很容易患上「外招依賴症」,即當企業出現管理崗位空缺時,第一時間做的就是從外面引進人才來填補空缺,而很少從企業內部進行提拔。

企業這麼做的理由也非常簡單:因為在企業內部找不到合適的人才來接替管理崗位。舉個例子說,當一個部門經理離職時,正常的邏輯是從部門主管中提拔一位來填補這一空缺,但企業在用人時往往嚴格按照崗位分工來進行, 即部門中每個主管只負責一兩項業務模塊的工作,而對其他業務模塊接觸不多,以致缺乏全盤運作整個部門業務的實踐經驗。

而企業在用人時,是嚴格按照任職資格條件的,不會把一個部門交給一位沒有擔任過部門負責人、沒有全盤經驗的主管人員來運作。於是一旦出現比較重要的管理人員崗位空缺時,企業都是從外面引進各方面均符合條件的現成管理人才,而不會優先提拔內部人才。

在知識經濟時代,人才都是追求成長與前途的,企業內部人才等候了好多年,好不容易等到上面出現管理空缺,卻又被企業從外面引進的人才填補,其內心感受可想而知。在晉陞通道被切斷的情況下,企業內部有潛力的人才只好飲恨辭職,另謀高就,於是企業就出現了「招來女婿,氣跑兒郎」的荒唐現象。

反 思

歐美企業在出現管理崗位空缺時,百分之八九十是進行內部招聘,只有一些低層崗位才優先選擇外部招聘。

須知不是企業內部無才可用,而是企業的用人方式出了問題,企業必須打破傳統的分工管理模式,注重採用崗位輪換制、團隊制、「繼承人計劃」制等等,進行後備人才培養,一旦出現管理崗位空缺,就能優先從後備人才庫中進行內部提拔。

五:不想喂草,又要馬跑

不少企業在用人時常常出現一些悖論:不想喂草,又要馬跑。在這樣的企業里,員工的工資與福利上漲幅度非常慢,以致常常出現一種現象:企業從外面招進來的管理人員,其薪資比內部管理人員要高出一大截,因為外部招聘人才是按照當前行情來支付的,低於市場行情價是招不進人才的;而內部人才薪資是慢慢上漲的,兩者間自然就會存在落差。於是企業以較高的薪資把人才招進來後,又會引起內部人才的不滿,以致給企業管理帶來混亂。

其實,問題的根源就出在企業的用人理念上。許多企業強調與股東共贏,與客戶共贏,卻很少提出與員工共贏。企業把與員工的關係看成一種純粹的僱傭關係,看成一種人工成本,追求的是如何以最低的人工成本來讓員工創造最大的效益。

這類企業要求員工既要像老闆一樣努力創造業績,又要明白公司的利潤分紅是股東們的事,員工只是打工者。這也是企業與員工貌合神離,管理混亂,效率低下的原因所在。

反 思

員工才是企業效益的直接創造者,企業只有樹立與員工共贏的用人理念,通過建立富有吸引力的激勵措施,如高薪制、年終獎、甚至內部股權激勵等等,才能把員工價值與企業價值統一起來,才能激發員工的工作熱情,推動企業快速發展。

六:「人老珠黃」易遭棄

企業人才的職業生涯都是有生命周期的,且其職場價值與年齡是呈倒U型關係的,即在職業生涯的前期,人才價值隨工作年限的增長而不斷增大,但到了45歲之後,往往就會迎來拐點,而後開始走職場下坡路。

因為人才到了45歲之後,工作激情、活力開始下降,且高學歷的年輕人才不斷湧現,導致年齡偏大的人才無論在學歷、年齡還是能力方面都會處於劣勢,由此成了企業重點淘汰的對象,一些企業利用各種手段迫使老員工離職。

某家公司一位負責海外貿易的張總,50來歲,由於精力有限,常常不能按月完成高強度的銷售目標,結果在管理層會議上,總裁毫不客氣地說:「像張總這樣的年齡,早該回家抱孫子去了!」言外之意不言而喻。

公司一旦這樣對待老員工,反過來又會讓許多員工深感自危,因為誰都會經歷這個年齡段,在沒有安全感和歸屬感的情況下,人才往往會未雨綢繆,提前跳槽、創業或工作期間把精力放在追求個人利益方面,導致公司上下離心離德。

反 思

只有讓員工有安全感,才能贏得員工的忠誠,也只有員工忠誠,企業才有凝聚力和向心力。日本企業員工忠誠度高,源於推行「終身僱傭制」,我國企業雖然沒有這一政策,但可以採用「沒有許諾的終身僱傭」這一策略,善待老員工,並把他們作為楷模進行褒獎和宣傳,才能贏得廣大員工的心。

七:時過滄桑,人走茶涼

天下沒有不散的宴席,人才總有離去的時候。但面對人才的離職,許多企業往往表現得缺乏人情味,認為員工離職了,就已經跟公司沒有任何關係了,於是從辦完員工離職手續這刻起,不管員工以前給公司做過多少貢獻,頃刻間全部「歸零」,讓人頗有一種「時過滄桑,人走茶涼」之感。

其實,人才離職後並不意味著跟公司徹底沒有了關係,人才在將來某個時候或許會重新歸來,或者在其他單位工作中會給原來的公司帶來新業務、幫助或者合作,也就是說,離職人才依然是公司一筆寶貴的財富。

反 思

企業應該轉變用人理念,當人才不能終身僱傭時,那就保持終身交往。對於離去的人才,企業必須建立離職人才庫,不斷地關懷、問候他們,經營好與他們之間的人際關係,以等候他們某一天的重新歸來,或推動與公司在某領域的合作。

鍾朋榮

經濟學家、經濟諮詢專家、北京視野諮詢中心主任。

曾在鄉、區、縣、中央四級政府任過職,在中央辦公廳工作6年,參與過大量政策研究和文稿起草。

具有近30年諮詢經驗,為數百個企業和縣市提供了諮詢服務,為北大、清華等大學總裁班講授企業戰略、投融資等課程十多年,受到較高評價。

出版十多部專著,發表數百篇論文,許多文章被大量轉載。

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