ERP那些事兒-一百一十八、最大行業領頭羊與全國最小客戶雙生記

一百一十八、最大行業領頭羊與全國最小客戶雙生記

我住的地方到公司之間有一條街，是呼市最繁華的商業區域，有一個特別大的wdly商業集團，天天從這裡路過，每次到公司有機會就給大客戶部的th念叨念叨，估計是怕了我的嘮叨症，他開始去wdly集團建立聯繫，一次不行二次，二次不行三次，反正事不過三嘛，三次不行就四次，變成事不過七嘛，七次還不行，那就管它三七二十一，不達目的決不罷休。

有一天，大客戶部總監th樂呵呵跑過來告訴我，終於聯繫上wdly集團的財務總監，近期可以去拜訪下。對我們來說，客戶高層同意見面是項目成功的開始。

去之前大家一起先做了做功課，wdly集團創始於2003年，是以百貨零售、商業地產、超市連鎖三大產業為支柱，多元化業態為一體的大型民營企業集團。各大業態之間相互支持、相互銜接，形成具有特色的良性產業鏈，實現了跨行業、跨地區、多層次、多功能的全面發展。固定資產達幾十億元，旗下擁有數十家子公司，就業人員上萬人，年納稅額過億元，內蒙古百貨零售業的領軍企業，中國西北商業的知名品牌。

由此斷定，必定有強大的潛在需求，挖掘不出來一定是我們的工作沒有做到位。

Wdly集團的財務總監是一位話語不多，溫和嚴謹的人，我們一行區域副總qgj、大客戶總監th、直銷總監rp、實施總監szp等人，有高層、有營銷、有售前顧問、有專業實施，基本上全齊了，大家使出渾身解數重點介紹了提前準備的與wdly集團業態相同，已成功實施xas的集團級別客戶，以及我們在本地的mn集團、nmg銀行等大型客戶，有剖析了為什麼集團型企業會需要xas的集中核算、資金計劃、全面預算、合併報告等系統，以及這些管理方案和ERP能給企業帶來哪些直觀的經濟效益和管理效益。

過程中，財務總監雖然話語很少，但時不時會問到一些關鍵的管理問題，特別是跨地域的公司治理等等。這些對我們來說如數家珍，我們天天乾的就是這一行嘛。

會議到最後，財務總監表示會儘快給董事長彙報此事，爭取早日啟動這項工程。

大家回去的路上都興高采烈的，充分體驗到自己、公司、產品巨大價值被客戶認可後的喜悅。實際上只要你做對的事情，把事情做正確，這些都是自然而然的事情，當然，有些客戶僅接受關係型營銷，這些另當別論了。

民營企業辦事果然效率高，很快，財務總監就反饋，董事長比較感興趣，希望能見見我們。

雖然誰都知道企業管理諮詢和信息化系統都極具價值，但真到花錢的時候，很多老闆們還是會覺得，與其在軟實力上花錢，不如購買賓利賓士寶馬、蓋樓或買生產線看著踏實。所以我們需要準備更多直觀的痛點分析和經濟效益回報來打動高層，這就是投資，不是費用，不是消費，而是結結實實的價值投資，投資了管理流程的優化和重組，提升整個工作效率。最後收穫減低成本、提升利潤、減少人力、加強整體核心競爭力，幫助企業持續不斷地得以生存和發展。

只有認識到這一點，老闆們才會感興趣，說太多的abc，這個是技術人員的語言，經營者不會看這些過程，只要結果、我們同班人馬全體梳妝打扮，個個以要去好萊塢參加走紅地毯的標準來要求自己，容光煥發似新郎。Wdly集團的大老闆是南方人，見到後，心裡更踏實了，南方人對軟實力提升的內容會相對容易接受，看重精細化管理所能帶來的效益。況且我們集團從南方開始起家，企業基因類似，文化類似，三觀相符，共同語言會多一些。毫無疑問，這是一場高質量的溝通。會後，董事長就同意立即啟動集團信息化項目。

不過，由於wdly集團原來使用的是我們主要競爭對手u公司的產品，所以新的項目需要公開招標來決定最後的供應商。K集團和u集團是真是一對好cp，走到哪裡都能遇到。難得的天生歡喜冤家。

雖然需要公開招標，我卻沒有什麼忐忑之情，紮實的調研和拜訪過程，客戶高層的認可，會帶來強大的自信和淡定。講標那天，我們為了預防萬一，還是請來了北方大區最專業的wcg財務大顧問，讓他負責主講。

最後，我們毫無懸念的收到中標通知書，回想xas產品2003年剛發布時，在南京公司推廣全國第一個客戶時的舉步維艱，層層障礙，到現在自然而然的瓜熟蒂落，真是感慨萬千。

為了慶祝一下我們爭取到一家全區域內行業排名第一集團客戶，區域分公司的管理層集體去公司附近一家小小餃子館慶祝一下，一群人點了二百多個餃子，剛上來的時候，香嫩的內蒙羊肉大蔥餡，熱情騰騰，一群人狼吞虎咽盡顯英雄本色。結果最後還是有幾十個無人認領。

為了不浪費寶貴的糧食，我們採用老虎杠子雞的競技方式，誰輸了誰吃一個。社會主義優越感非常強，輸的人反而有無比鮮嫩的羊肉餃子吃。最後終於一掃而光，所有人挺著大肚子蹣跚而出。我高興的講，以後贏一個大項目，就集體來吃一頓大餃子！所有人異口同聲的喊NO。。。。。。

過了有半年多時間，集團公司為新的管理層不接地氣的擴展戰略付出了代價，縱觀全國，人數過於快速擴張，新設很多三四線公司，原來的一二三線公司又在年初執行業績加倍、人員加倍的任務部署，導致了公司運營費用急速擴張，甚至翻倍，新人成長緩慢，沒有產出，人員冗餘又帶來效率低下，和尚多了沒水喝，收入收款業績不僅沒有增長，還節節倒退。

這種情況導致很多公司入不敷出，頻頻向總部要求借款度日，給集團帶來很大的風險和危機。年初集團空降新的管理層本身也增加直接費用近億元。

大股東終於認識到這是個錯誤的戰略，從IBM空降的CEO和CHO也開始被提前解除勞動合同，開始緊急部署各個大區和分公司壓縮非核心人員的編製，績效差的員工開始淘汰。結果上半年轟轟烈烈、花費覺得成本招聘的一大堆所謂專家和新人，又一個一個被集團或公司開除。

內蒙古區域從一開始就反對為了招聘而招聘，為了把編製填滿而填滿的形式主義要求。我們嚴把進口，精挑細選，雖然過程中遭到總部相關領導和部門的不滿和批評，但還是堅持了這些原則。所以下半年我們不算該被動，費用開支比較大還是在新開設的鄂爾多斯和通遼辦事處，不過這些都是必要的布局，整個內蒙古的重頭經濟都在鄂爾多斯，別說在那裡設立分公司，我當初都提議把區域中心設立在鄂爾多斯了。東四盟地區離首府路途很遠，設立通遼機構也是必要的。

整個區域的業績增長速度很快，特別是高端市場，上半年還有一個非常有意思的項目，客戶是做小型地產和裝修裝飾行業的，整個公司就幾個人，老闆是區域實施總監szp的親戚。說實話這個公司不用信息化也可以，一個公司就幾個人，一個辦公室，通訊都不用靠吼，靠輕聲細語都能傳遞，即便必須用軟體，用一套幾千元的微小版本足矣。

但是這個公司老闆志向遠大，要把公司從小就開始夯實基礎，標準化流程管理，全盤信息化管理。和他溝通完以後，他咬定就要實施最高端的xas產品，對於中低端的產品不屑一顧。這麼多年的職業生涯經歷，這樣的客戶真實第一次碰到。不過這位老闆很有頭腦，很會談生意，當時我們區域中心搬家，需要對新的地方進行裝修，這位老闆提出來可以易貨，新辦公室的裝修工程交給他，他的公司實施xas系統，不過我們集團公司對裝修都是有統一標準要求的，一套xas產品的價值當然遠遠高出裝修費。

不過基於這位老闆對我們團隊和xas產品的極度認可和狂熱，我們還是給出非常大的優惠，最後拉鋸到幾十萬的規模，除了易貨裝修外，其餘部分付現金。就這樣，一家可能是全國高端ERP-XAS產品最小型成功案例誕生了！

這個案例告訴我們，沒有什麼不可能的需求，沒有沒有需求的公司，只有你激發不出來的客戶。一個幾個人的公司老闆，精明能幹，智商情商正常，都有這樣高端的需求。我們還有什麼理由來說市場不夠，客戶不足，競爭激烈而完不成任務呢？

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