彼得.德魯克：如何管理你的上司？四大注意兩大禁忌！
對於「管理上司」這件事，彼得.德魯克認為意義非凡：「上司對於經理人員的業績和能否成功起著關鍵作用，其重要性無人能及。」進而，彼得.德魯克為管理者總結了「管理上司」的四大注意兩大禁忌。核心其實都跟一個問題有關：「我怎麼做才能幫助您，做什麼會妨礙您？」
四大注意
- 下屬的職責就是幫助上司有效地工作並且取得儘可能好的業績。
- 上司需要安全感，不要想著改造上司、教育上司，讓你的上司按他的特定風格去做事。
- 讓你的上司把優勢發揮出來，同時不讓他們的缺點產生負面影響。
- 確保讓上司清楚你能勝任什麼，必須知道對你可以期望什麼，不可以期望什麼。
兩大禁忌
- 絕不要讓上司感到意外！
- 絕不要輕視自己的上司！
大多數管理人員都有上司，大部分的首席執行官也不例外。上司對於經理人員的業績和能否成功起著關鍵作用，其重要性無人能及。然而，管理學著作與課程通常只是對管理下屬提出很多建議，卻鮮有提及管理上司的訣竅。
很少有經理人員重視管理上司問題，他們甚至認為根本就沒有辦法去管理上司。管理人員總是對上司不滿，卻從沒想過要去管理上司。其實，管理上司並不難，一般而言，這比管理下屬要容易得多。以下是幾點注意事項：
首先就是要明白：下屬的職責就是幫助上司有效地工作並且取得儘可能好的業績，這也符合下屬自身的利益。畢竟，一個人取得成功的最佳方法就是服務於一位前途光明的上司。因此，第一個注意事項，就是主動去找上司，至少一年一次，並且詢問：「我和手下應當做些什麼來幫助您工作？我們做什麼會影響您的工作並且造成不良後果？」
正確的界定
這聽起來容易，卻很少有人做到。即便是很有能力的主管也經常錯誤地認為「經理」是對下屬工作負責的人，這是50年前的定義。因此不認為自己對上司的業績和工作效果有什麼責任。但是，對「經理」正確的界定正如我們40年來所知道的那樣，是經理需要對影響自身績效的所有人的績效負責，因為他的績效有賴於這些人。
經理首先要依靠的人就是他的上司，因此經理首先要對上司的績效負責。但是只有通過問：「我怎麼做才能幫助您，做什麼會妨礙您？」如此最佳方法，不繞圈子直截了當才能使你掌握什麼是上司需要的，什麼會妨礙上司。
與此密切相關的一點是你要明白：你的上司也是一個常人，一個個體；世界上沒有兩個人的工作方式一樣、表現方式一樣或行為方式是一樣的。下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是讓他遵從商學院和管理書籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。
關於管理上司，我們需要考慮這樣一些問題：我的上司是否希望我每個月去一次而不是更多，並且用30分鐘時間介紹我所在部門的業績、計劃和問題？或者這個人希望只要我有事就要彙報或討論，部門出現了一些小變化、工作取得了一些進展，我就去找他嗎？這個人是否希望我將材料準備成書面報告，裝在一個漂亮的文件夾里，有完整的表格與目錄？換句話說，這個人更願意閱讀還是傾聽？這個上司是否要求（大部分的財務主管會這麼做）提供30頁包括一切內容的數據分析——而這些數據是製成表還是繪成圖？
這位上司是願意在早上剛進辦公室時就拿到這些信息呢，還是更願意在一天工作快結束時（例如星期5下午3點半）拿到呢（很多從事具體運營的人這樣做）？如果管理團隊中存在分歧，這位上司希望怎麼處理它呢？是希望我們自己解決分歧，得出一致意見後再向他報告嗎（艾森豪威爾將軍與里根總統正是這麼做的）？還是希望我們將分歧的所有細節完整地記錄下來並進行彙報（就像喬治·馬歇爾將軍和麥克阿瑟將軍那樣）？
上司做哪些事情比較擅長？他的優勢是什麼？他的不足和弱點是什麼（這些正是下屬需要去支持、幫助和補充的方面）？經理的任務就是讓人們把優勢發揮出來，同時不讓他們的缺點產生負面影響——這既適用於你的下屬，也適用於你的上司。
例如，假定上司強於營銷而在財務數據與分析方面較弱，對上司的管理就是讓上司制定營銷決策，但是要提前為他準備好深入詳細的財務分析報告。
管理上司，首先就是要建立一種信任關係。這要求上司這一方相信下屬，相信下邊的經理能夠充分發揮上司的優勢，幫助保護上司的不足和弱點。
讓上司了解你
最後一個注意事項：確保讓上司清楚對你可以有什麼樣的期望，你和你的下屬能夠完成什麼樣的目標和任務，你優先考慮的是什麼事情，同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些並不是都要獲得上司的批准——有時甚至是上司不喜歡的。不過上司必須清楚你能勝任什麼，必須知道對你可以期望什麼，不可以期望什麼。畢竟，上司也得通過下屬的表現而獲得他們頂頭上司的嘉許。他們必須能夠脫口而出：「我知道安妮（或者喬）在幹什麼。」只有他們能說得出這一點，才能正確地給下屬經理分派任務。
以下是管理上司的兩項大忌：
絕對不要讓上司感到意外。下屬有責任保護上司不要受驚——即便這是驚喜（如果存在這種情況的話）。在某人負責的組織中讓他感到意外是對他的羞辱，而且常常是當眾羞辱。對這種可能的境況，不同的上司對於可能發生的意外情況要求提供不同的預警。
有些上司——艾森豪威爾將軍再次成為我們的例子——只要求提醒事情可能有變。而另外一些上司——例如肯尼迪總統——則要求提交全面、詳盡的報告，哪怕事情出現意外的概率非常非常低。不過，所有的上司都不喜歡「大吃一驚」，否則他們將不再信任下屬——而且他們有充分的理由。
絕不要輕視自己的上司！可能上司看上去很無知或者很愚蠢——而且有時候他們實際上就是這樣。但是，高估上司是沒風險的，這樣做最壞也不過是讓上司覺得你在阿諛奉承而已。但是如果你輕視上司的話，他要麼會看穿你的想法並待機報復，要麼會把你強加給他的「弱智或無知」加到你身上，同時把你看做是無知、愚蠢和缺乏想像力的人。
不過，最重要的倒不是這些注意事項，而是要明白：管理上司是下屬經理的一項責任，同時也是下屬經理能否取得工作成效的一個關鍵因素——也許是最重要的一個因素。
作者：彼得·德魯克，管理學科開創者，他被尊為「大師中的大師」、「現代管理學之父」，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是「社會生態學家」，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋樑。
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