培養領導力，大多數公司都做錯了

編者按

中國企業似乎很重視領導力培養，但真相是：重視程度還不夠，具體做法很無效。真正的領導力培訓，應該圍繞動員群眾解決難題來進行。若不圍繞這個目的，企業要麼做不大，要麼做不久。

文 /劉瀾 正道領導力中心創始人，北京大學滙豐商學院副教授

中國企業不太重視培養領導力，因為難，因為慢，而急功近利是人的本性。有人反駁我，說有調查顯示領導力是中國企業最為重視的培訓主題之一。

社會學者都知道，調查結果不等於事實真相。事實真相是：

第一，重視程度還不夠；

第二，具體做法很無效。

這是領導力培養分別在宏觀和微觀層面的兩大類誤區。

隨著職位的升高，技術能力越來越不重要，概念能力（對問題的分析）越來越重要，人際能力則一直都比較重要。因此，領導力的培養側重於人際能力和概念能力。當然，對於不同的層級，兩種能力的比重不同，每種能力的具體體現也不同。

領導力不是解決技術性問題，

而是動員群眾解決難題。

簡單地說，動員群眾對應人際能力，解決難題對應概念能力，當然還需要把兩者結合起來。對不同層級、不同職能的管理者，動員群眾和解決難題的具體要求會有不同。

這樣分析下來，你會發現許多所謂的領導力培訓，其內容都不屬於領導力的核心內容。有些屬於技術能力，有些屬於人際能力中的具體工具。領導力像個筐，什麼內容都可以往裡裝。

但是真正的領導力培訓，應該圍繞動員群眾解決難題來進行。若不圍繞這個目的，企業要麼做不大，要麼做不久。一句話，不僅要重視培養領導力，而且要重視到點子上。

在領導力培養的具體做法上，大多數企業都做得不好。我基於親身經驗，總結以下三個微觀誤區。

微觀誤區之一

沒有抓住少數關鍵人

許多企業認為，請一個老師講領導力，投入是固定的，所以聽的人越多越划算。這就是誤區的表現。另一個表現則是在基層和中層開展很多領導力項目，在高層反而沒有。

如果是講座，人數多少無所謂；如果是互動類的課程，人數多會影響效果。問題的關鍵還在於：一個企業，很難也沒必要提升所有人的領導力。

重要的是提升一把手和核心高管的領導力。這十來個人的領導力提升了，思想統一了，行為改變了，對企業業績的提升事半功倍。

這少數關鍵人里，最重要的是一把手。有些企業的領導力培訓，其他高管都參加，就是一把手不參加。一把手的特殊性不應該體現在這裡。因為，一把手不改變，企業很難改變。

還有些企業反過來，一把手在外面參加很多課程，核心團隊不參加。一把手回到企業，會發現自己學到的東西很難被其他人理解和執行。動員群眾解決難題，要先從一把手周圍的人動員起。

微觀誤區之二

不能聯繫企業實際問題

領導力培訓往往講的是普遍適用的東西，但管理者往往缺乏學習遷移能力，難以把一般性的技能遷移到自己的實際問題上，難以把其他管理者的具體實踐遷移到自己的管理實踐上。這是第二個微觀誤區：不能聯繫企業實際問題。

針對性的解決方案可以有以下幾種：專門針對該企業的實際情況開發課程；改培訓為教練；加入行動學習；培養企業內部人員擔任「助教」或「內部導師」；加入企業實際案例研討。

但是，以上方案都治標不治本。要解決企業實際問題，光靠培訓是不行的，最終起作用的除了員工的行為改變，還需要企業的制度改變。

因此，抓住少數關鍵人培養領導力的重要性還在於：這群人可以改變制度。他們的概念能力提升了，就會發現企業制度（戰略目標、組織架構、激勵措施）需要改變。

微觀誤區之三

缺乏反饋

在現實中，大多數培訓做完就完了，對效果沒有追蹤。許多培訓會要求學員給老師打分，但是真正重要的不是該給學員出題考試和打分嗎？這是第三個微觀誤區：缺乏反饋和效果追蹤。

有本暢銷書提出一個「一萬小時定律」，大意是說在各行各業都需要花上一萬小時才能成為專家，而且花上一萬小時就能成為專家。

這個定律的依據是心理學家艾利克森的研究成果。艾利克森本人是反感這個概括的，不僅因為各行各業情況不同，而且成為專家最重要的不是練習，而是「刻意練習」。即有具體目標的練習、專註的練習、有反饋的練習、走出舒適區的有挑戰的練習。

大多數培訓項目都缺乏刻意練習所要求的反饋。要把學習變為刻意練習，必須加入反饋。簡單地說，就是老師要留（結合學員實際工作的）作業，要檢查作業，並根據檢查情況進行新的教學活動。培訓項目一般做不到這一點，需要轉變為長期的教練項目。

為什麼要互動式學習

要讓領導力學習真正有效，以上微觀層面的誤區是最主要的障礙，其他問題，往往可以從這三個方面來分析。比如，領導力學習應該是互動式的。但沒有必要把互動不夠列為單獨的誤區，因為前面三個誤區就足以說明缺乏互動的危害。

首先，人少才能有效互動。缺乏互動，往往是沒有抓住少數關鍵人帶來的副作用。

其次，如果沒有互動，如果聽不到學員的聲音，就難以聯繫企業和學員的實際。

再次，必須要互動才能有反饋，至少可以做到當堂的反饋。

認識到這三個誤區都很重要，但如果只強調一個，那就是第一個：培養領導力要從少數人抓起。抓住少數關鍵人，自然而然會聯繫企業實際，而且很容易變成有反饋的刻意練習。

全文原刊載於《中歐商業評論》2018年4月刊

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