可口可樂瓶子的秘密

原標題：可口可樂瓶子的秘密

第一次喝可口可樂是我五歲那年，地點是故宮。我爸帶著我和堂妹去玩，大熱天的看見冰鎮飲料，細長條的玻璃瓶子裝著黑乎乎的水，沒見過，就買了一瓶給我們兄妹倆喝。堂妹喝了一口就吐了——一股子中藥味。那是1980年代初，改革開放以後，可口可樂重新回到中國大陸市場，只有北京上海這樣大城市有，二三線城市還沒見過。有電影為證。《甜蜜蜜》一開場時間設置是1986年，黎明從蘇州到香港，第一次走進象徵資本主義生活方式的麥當勞，用磕磕絆絆的廣東話點餐，怎麼也說不出神秘而又包含著憧憬的「可口可樂」四個字。

實際上，這並不是可口可樂第一次進入中國市場。早在1927年，十里洋場的上海灘就有了可口可樂的身影。今天可口可樂中國總部還珍藏著1930年代在上海的廣告畫。時過境遷，不變的是它獨特的玻璃瓶，還跟當年廣告畫上的一模一樣。

1. 打假的秘密

一般來講，快速消費品是最緊跟時代潮流的，因為消費者每作一次購買決定，對於商家都意味著一場挑戰與機遇並存的品牌大戰。像可口可樂這樣，雖然也引入了不同的包裝，但經典款瓶身設計逾百年而不衰，即使不是絕無僅有也是鳳毛麟角。為什麼要這樣做？這還得從對可口可樂的發展起過重要作用的一位律師說起。

可口可樂問世之初，商業上的巨大成功也引來了無數的仿冒者。那時候美國的商標和專利保護遠不如現在完善。跟在Coca-Cola的金字招牌後面，「李鬼」們造出了好多類似的商標：Coke-Ola, Coca and Cola, Cola-Coke, Cold-Cola, 這只是幾十上百個仿冒商標中的幾個例子。1904年，哥倫比亞大學法學院22歲的畢業生哈羅德·赫希(Harold Hirsch)加盟可口可樂公司，一年以後商標法頒布實施。此後十年，年輕的赫希跟一個又一個的仿冒者法庭相見，更是一次又一次地推動了美國商標法的逐步完善。

赫希捍衛可口可樂商標權的努力無孔不入。別說仿冒，就是有人把商標在玻璃瓶上的位置安排得跟可口可樂一樣，赫希都會把他們告上法庭。可不管怎麼防，總是防不勝防。1916年，可口可樂決定啟用一款與眾不同的玻璃瓶，讓所有消費者都能輕鬆辨認。這就是今天我們所看到的曲線瓶身設計。剛巧那兩年歐美各國流行一種叫做hobble skirt的裙子，類似今天的一步裙，窄窄的包腿設計跟可口可樂這個瓶子十分相似，於是這個瓶子就被命名為hobbleskirt bottle（一步裙瓶），從此成為可口可樂的標誌。

2. 興奮劑的秘密

雖然以一步裙命名，瓶子的設計靈感卻是來自可可豆(Cocoa bean)的形狀。至於為什麼選可可豆，其實是一個誤會。

19世紀末20世紀初的美國，資本的狂潮翻湧著青春期的躁動，遍地都是創業的人們。在濕熱的南方，各路江湖游醫「發明」了各色包治百病的神葯，沿街售賣。亞特蘭大的便利店門口順帶賣些「葯」，跟廣州街頭的涼茶鋪異曲同工。與涼茶鋪那些傳承百年的秘方不同的是，亞特蘭大的藥劑師們正在從世界各個角落搜尋新的原料，在自家後院煉成獨門絕技。

來自南美的古柯(Coca)樹葉風靡一時。1876年前後，藥劑師約翰·彭伯頓(John Pemberton)讀到一篇英國醫學會主席羅伯特·克里斯蒂遜爵士(Sir Robert Christison)的論文。這位78歲的醫生說他爬上了一座3224英尺的山，邊走邊嚼古柯樹葉，一路往返沒有停歇沒有吃飯，仗著古柯樹葉的神力不渴不餓不出汗。幾年以後，古柯樹葉的商業用途越來越多，其中最有名的是一種名叫Vin Mariani的法國飲料——用古柯樹葉泡過的波爾多紅酒。彭伯頓也不客氣，直接仿冒了這種神奇的飲料在亞特蘭大銷售。不愧是藥劑師，彭伯頓並不是完全抄襲，在他的飲料里加上了另一種當紅植物，來自非洲的可樂果(Kola Nuts)。這種神秘植物當中咖啡因的含量比咖啡和茶都要高，自然也有著提神醒腦的功效。而古柯樹葉是制煉可卡因的原料。兩種興奮劑強強聯合，再加上酒精，要不暢銷那才奇怪。

彭伯頓的生意越做越紅火。沒想到，亞特蘭大在這時候掀起了一股禁酒風潮，酒精飲料前途暗淡。給這股風浪一逼，反倒成就了今天遍布全球的軟飲料。經過無數次的試驗，彭伯頓找到了他自己滿意的配方。幾個合伙人一商量，這東西就叫Coca-Cola吧。簡單明了，一目了然：有古柯(Coca)又有可樂果(Cola)的飲料。

可口可樂的這個Coca是古柯，跟Cocoa可可是兩碼事。玻璃設計師原本是想以古柯葉子或是可樂果的形狀為基礎來設計瓶子，卻到處找不到相關圖片。碰巧，《大英百科全書》里有一張Cocoa的圖，設計師誤把Cocoa當成了Coca，才有了這個經典設計。

3. 錯版的秘密

如果你有一個1916年以前的可樂瓶，留到今天可值大價錢了。1916年以後，雖然瓶身的設計基本沒有變化，但商標、瓶蓋等細節都曾有過不同的版本。近幾十年來還出現了拉罐、塑料瓶、金屬瓶等不同的包裝。其中一些也是具有收藏價值的。

集郵的人都知道，錯版郵票因為稀少往往價值連城。可樂瓶也有上市以後被召回銷毀的「錯版」。

2003年，姚明在休斯敦火箭隊打球，同時也在國際比賽中代表中國隊出戰。作為中國球員打入NBA的第一人，姚明的商業號召力可想而知。百事可樂搶先一步跟姚明簽下了廣告代言合同。可口可樂只好另闢蹊徑，讓中國男籃為其代言。一時間，姚明的形象同時出現在紅藍兩大飲料巨頭的廣告中。唯一不同的是，百事可樂用的是姚明的個人形象，而可口可樂的廣告用的是中國男籃的集體照，只不過姚明的形象最為突出。可口可樂的包裝罐也用了一張「集體照」：姚明、巴特爾和郭士強，姚明居中。

由於跟百事的代言協議具有排他性，一時間，個人和集體的雙重身份讓姚明夾在兩大飲料巨頭之間好不尷尬。於是姚明向可口可樂提起了侵犯肖像權訴訟，要求一元錢賠償，目的是尋求和解，讓可口可樂把他的照片從包裝和廣告中移除。這場官司在司法界引起了激烈的爭論，究竟誰擁有中國運動員的品牌形象，事關舉國體制與巨大商業利益的衝突，讓本來就頗有熱度的事件更加吸睛。可口可樂輸了這場官司，召回了市場上印有姚明頭像的包裝罐。流落在市場上沒來得及召回的那些，十年前有人告訴我，一個能賣到兩三千塊。

4. 聖誕老人的秘密

惹上官司的可樂瓶在今天看來只是一段軼聞趣事，但這背後卻隱藏著可口可樂商業之樹百年常青的秘密。

這就是品牌的力量。

什麼叫品牌，品牌在商業競爭中有什麼作用，如何樹立一個品牌，如何管理一個品牌，開五節課也講不完。不過對於快速消費品而言有一點至關重要，這就是避免產品的同質化，從而避免兩敗俱傷的價格競爭。簡單來說，就是要讓消費者感到你賣的東西跟別人家不一樣，心甘情願地花錢。差不多的東西，怎麼才能讓人感到它與眾不同呢？講功能當然是一個方面，但更重要的是講故事。故事讓人產生親切感、認同感。有一個好的故事，產品就不再是產品，而變成了消費者情感世界的一部分，於是花錢不只是心甘情願，更是不知不覺。

回到2003年，姚明不只是籃球迷的姚明，甚至不只是體育迷的姚明，他代表的是一種讓全中國人都產生共鳴的情感力量。這就是為什麼兩大飲料巨頭拼了命都要搶姚明的頭像。

雖然輸了這一陣，但可口可樂作為故事高手的江湖地位並沒有動搖。這個地位絕非得之僥倖，它是由無數成功的營銷案例累積成的。高手講故事，不只是創造銷售業績，更要創造文化，甚至創造歷史。聖誕老人就是可口可樂為我們創造的文化和歷史。

紅帽紅袍白鬍子的聖誕老人今天走到哪兒都為所有人尤其是孩子們熱愛。不過很少有人知道，這個聖誕老人的形象是可口可樂在1931年創造的。在此之前，聖誕老人存在於歐洲幾個國家的民間傳說中，形象各不相同。1862年出現了第一個Santa Clause的卡通形象，不過不是一個白鬍子老頭兒，而是一個小精靈。自從白鬍子聖誕老人的形象出現在可口可樂的廣告中，沒用多少時間他就成了全世界聖誕老人的標準形象，並迅速用商業文化取代了宗教文化，成為了全世界的孩子期盼聖誕節最重要甚至是唯一的原因。

創造文化的另一面是尊重文化傳統。類似於穆斯林對清真食物有一定的要求，猶太人對食物也有一定的規範，符合這種規範的食物叫做Kosher food。1929年，加拿大推出了Kosher可口可樂，專門製作了Kosher版瓶蓋和標籤，並在逾越節(Passover，是猶太人重要的宗教節日)期間大做廣告。1935年美國也開始銷售。到了1939年希特勒開始排猶以後，生產銷售Kosher可口可樂的意義就不再是簡單的一筆會計帳，轉而變成了讓猶太人世世代代銘記在心的一筆感情賬。

5. 還有好多秘密

雖說講故事非常重要，但光靠講故事是撐不起一個品牌的，更不可能支撐一個品牌跨越百年的歷程。瓶子不但在「講述可口可樂的故事」中扮演著重要角色，更是貫穿了公司戰略的方方面面。

不管玻璃瓶，塑料瓶還是金屬拉罐，瓶子的設計還與罐裝、物流等形成一個有機的系統，並非單純為設計而設計。以物流來說，運輸和倉儲在快速消費品的成本結構中佔有舉足輕重的比例，直接影響公司的盈利水平。玻璃瓶子的好處是可以回收再次使用，大大降低了包裝成本。但反過來，玻璃瓶比塑料瓶和金屬拉罐都要重，運輸成本更高。在市場上投放多少玻璃瓶、多少塑料瓶、多少金屬拉罐，是一個非常複雜的問題。不但要考慮不同銷售渠道所面臨的消費者的需求，還要考慮渠道對供貨周期的要求、廠房到庫房庫房到銷售終端的距離和道路情況，甚至還要考慮油價的波動。

如果說倉儲運輸是所有飲料廠家所共同面臨的問題，那麼把罐裝廠和公司品牌分離開絕對是可口可樂的一個創舉。一般而言，你買到手的可口可樂不是由可口可樂公司生產的，因為可口可樂公司根本就不生產可口可樂。多數情況下，可口可樂公司只干兩件事，一件是品牌運營，打廣告什麼的，第二件是通過一個直營廠生產可口可樂原漿或者叫濃縮液。生產出來的濃縮液送到跟可口可樂公司有長期戰略合作關係的罐裝廠，加水加糖加二氧化碳，裝瓶封蓋。

這些罐裝廠是傳統意義上的製造型企業，前期需要投入大量資金建設裝瓶生產線，日常要買水買糖僱工人加工生產維護設備，還要負責銷售運輸。而這些事情可口可樂公司一概不管，只管按照出貨量向罐裝廠收濃縮液的費用。一瓶可樂不管賣一塊錢還是十塊錢，罐裝廠需要交給可口可樂公司的費用是一樣的。當然搞活動促銷的成本，可口可樂公司也會幫著罐裝廠分擔一部分。

很顯然，在這個產業鏈中，罐裝廠是一個資金密集型加勞動力密集型的行業，利潤空間有限，而可口可樂公司乾的差不多是空手套白狼的營生。這個商業模式帶給可口可樂公司最大的優勢就是永遠也不用愁現金流，其早期的快速擴張很大程度上得益於此。

當然，這樣的模式也有它的弊病。眼看著可口可樂公司什麼也不幹卻拿走大頭的利潤，罐裝廠當然會很不爽，因此維持這個生態體系中各方利益的平衡就變成了一個大學問。尤其在今天健康觀念越來越深入人心的大環境之下，碳酸飲料的增長空間越來越小。對於可口可樂公司來說，產品的多樣化至關重要，引入果汁、乳製品、功能飲料這些健康飲品是這個行業今後的發展趨勢。然而產品的多樣性對罐裝廠卻是一個巨大的挑戰。且不說每增加一個品種就可能意味著需要投資新建一條生產線，單就生產型企業的管理來說，產品越單一、流程越標準化，效率就越高，利潤也就越高。於是可口可樂公司增加新產品的努力就往往遭到罐裝廠的抵制。前些年，可口可樂公司決定併購一些罐裝廠，就是這樣一種努力，犧牲一部分利潤和現金流來換取對新產品開發更多的自主權。

這樣的變革，其實也是一種痛苦的戰略轉型。任何一個企業都有一定的生命周期，即使歷經百年輝煌的可口可樂也有面臨危機的一刻。能夠及早承認危機的存在，清晰判斷行業未來的發展趨勢，以壯士斷腕的決心做出迎合未來趨勢的轉型，這才是任何一個歷久而彌新的企業真正的秘密。

參考資料：David Butler & Linda Tischler 「Design to Grow - How Coca Cola Learned to Combine Scale & Agility」 , Simon & Schuster 2015; 可口可樂官網"5 Things You Never Knew About Santa Claus and Coca-Cola", 2012; 可口可樂加拿大公司 "Canada"s Coca-Cola: Refreshing the Nation for 120 Years", McClelland & Stweart 2017; Mark Pendergrast "For God, Country and Coca-Cola: The Definitive History of the Great American Soft Drink and the Company That Makes It", Basic Books 2000; 圖片來自可口可樂官網媒體中心

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！