非公路領域售後市場的經銷商管理

非公路後市場活動中絕對繞不開的一個環節或者話題就是經銷商。

無論是OEM廠家發展的4S店模式的代理商，還是主要零部件供應商發展的服務站或一級、二級經銷商，均是終端客戶獲得規範化服務和優質零配件的重要渠道。在此，本人將其統一定義為後市場經銷商。如何做好後市場的經銷商管理工作，通過經銷商將品牌商的規範化的服務理念轉化為終端客戶切實的服務體驗，本人結合多年的工作經驗，與各位分享我對於後市場經銷商管理的一些想法，拋磚引玉，希望行業同仁一起深入思考。

非公路行業中的絕大部分終端客戶是通過經銷商獲得產品和服務。經銷商銷售人員是客戶深入了解品牌和產品的首要渠道。對於終端客戶，經銷商銷售人員不僅需要做好售前，更應該將其工作內容延伸至售後，才能讓客戶獲得心理上的安全感和VIP式的優越感。而由此生髮出來的客戶忠誠度和客戶滿意度相對於影響客戶重複購買的其它因素則更為重要！

經銷商以及經銷商的銷售人員是品牌商的形象代言人，其行為表現直接影響客戶對於品牌的信任度和忠誠度。另外，由於經銷商人員流動比較頻繁，除了個別經銷商外，基本5年為一個輪換周期。所以，對於經銷商提供持續的專業培訓是重中之重！

具體到非公路後市場領域的經銷商，品牌商在業務發展的各個階段對於經銷商的態度或者定位是不一樣的。特別在業務發展相對成熟，在維持現有的業務基礎上開拓新的行業或應用領域階段，經銷商更應該是品牌商的合作夥伴，而不僅僅是簡單的業務代理關係。如何幫助經銷商更為有效地維護已有市場，並且鼓勵經銷商積極開拓新的市場，本人認為品牌商有必要深入經銷商體系的運營一線，從不同的層面幫助經銷商完善流程、體系建設，統一標準，提升服務水平，升級軟硬體，以更為專業的形象出現在客戶的面前。

發展與經銷商的合作夥伴關係，意味著需要在既定的框架內統一經銷商體系，在遵守一定規則的前提下對於經銷商提出更高的要求。對於越是重要的經銷商，越需要對其加強管理，著重表現在以下幾個方面。

一、 授權管理

很多品牌商為加強對經銷商的控制，會採取多種多樣的授權方式。例如如短期授權，長期授權，項目授權，客戶授權，服務授權，產品授權，區域授權等等。無論哪一種授權方式，對於經銷商都應該是一種制約，要求經銷商在授權範圍內行事，且需要有明確的終止授權機制，一旦觸發必須嚴格執行。

從經銷商角度看，對於品牌授權應當珍惜，好的品牌授權是一個稀缺資源，擁有它唯一的目的是如何用好，將利益最大化，當然前提必須是可持續發展下的利益最大化。

品牌商需要加強授權管理，如同一道緊箍咒。經銷商在授權範圍內進行合理的市場活動，盡量保持可持續發展，將雙方的利益盡量最大化。

二、 目標管理

合理的目標制定不但可以促進業務的增長，而且可以激發經銷商的積極性。

但一定要明確，如果經銷商管理層不能將目標分解到具體銷售人員，那很可能目標就是虛設的一個數字。

一般情況下，成熟的，有經驗經銷商會很重視品牌商對於年度目標的制定，甚至願意與品牌商一起來討論年度目標如何合理制定，而不是被動的接受。同時，越多一線銷售人員的參與，越更可能接近實際的市場需求。

近年來，MarketingPotential，即市場潛力一詞大家用的比較多，及到底市場容量或者天花板在哪裡？如果沒有切實的設備保有量，客戶歷史採購數據等基礎數據支撐，很多時候，經銷商的目標制定僅僅是品牌商的一個冷冰冰的命令式數字，就更談不上合理了。由於目標制定時沒有和經銷商充分溝通，銷售潛力不明確，市場佔有率不明確，目標制定在一定程度上淪為簡單粗暴的形式。試想，這樣制定出來的目標誰會Care（關心）？

而且，如果沒有經銷商一線銷售人員的充分參與，他們甚至不可能知道他們的銷售機會在哪裡。所以，一個好的目標制定，並不容易，但是如果做到了與經銷商的充分溝通，建立在相互信任，在市場潛力既定的基礎上，更加註重市場佔有率，則目標將更為合理，鼓舞人心，而不是有沒有一個樣。

目標制定應當遵循以下公式，

銷售目標=市場潛力*市場佔有率

而不是

銷售目標=去年的銷售*（1+增長率）

三、 績效管理

績效管理，俗稱KPI管理，即關鍵績效指標管理。將普遍用於企業內部人員的績效管理應用在後市場經銷商管理中，筆者在十年前就有過很好的嘗試。對於非公路後市場，筆者推薦幾個重要的KPI考核指標；

1.目標達成率

2.客戶滿意度

3.市場佔有率

4.首次供貨率

5.庫存周轉率

6.付款及時率

其中，市場佔有率的計算最為複雜，首先品牌商需要有明確的市場潛力數據，才能為經銷商設置相對合理的銷售目標和市場佔有率指標；首次供貨率或者庫存周轉率均是對經銷商是否合理庫存，是否能滿足80%以上的通用性客戶需求，每個品牌商都有自己的庫存模型，應當與經銷商供應並指導經銷商合理庫存，減少獃滯庫存，將庫存正在流動起來。最後，對於付款及時率的考核，很多經銷商並不能很好地理解，以為品牌商和品牌商關係不錯，有賬期就不需要嚴格執行，但越在最困難，最關鍵的時刻，品牌商往往最先考慮的是經銷商的付款是否及時，信用度是不是足夠支撐你與他共同度過難關，大部分情況下，信用度不高的經銷商往往是最先被拋棄的經銷商。

所以，合理制定KPI，嚴格考核，累計信用才是關鍵！

組織管理

品牌商需要對經銷商的組織結構提出人員和崗位設置意見和具體管理要求。特別對於關鍵崗位，例如銷售，技術支持，採購，客服等，統一標準和流程。深入參與到經銷商的組織管理，了解每一個關鍵崗位的人員變動。更為重要的是，可以從更高層次幫助經銷商發現人才，留住人才，管理好人才。同時，也許經銷商是品牌商很好的一個人才儲備庫。

組織管理，更為重要的是關鍵崗位的人才管理，發現人才，利用好人才！

四、 庫存管理

關於庫存管理，近期筆者仔細研讀了在工程機械後市場領域有著豐富經驗的葉京生葉老師的幾篇大作，並深以為然。庫存管理關係到服務水平，客戶滿意度以及資金利用效率等各個方面，由於葉老師對於經銷商如何做好庫存管理已經有較為深入的闡述，筆者再次就不再贅述。

筆者只想補充一點，售後市場的庫存管理應該是一個複雜的動態系統，迄今沒有一個模型或者公式可以完全做到100%準確，做到70%準確已是難能可貴。經銷商應提高對終端市場需求的敏銳性，提高預判能力，特別如果能對每一台設備的運行情況了如指掌的話，可大大提高庫存效率。筆者提倡預防性庫存，提前3個月對於需求大於60%的零配件進行適當庫存，將會大大提高服務水平以及客戶滿意度。

品牌商應當隨時關注經銷商的庫存情況，指導經銷商合理庫存，有必要的情況下應當積極幫助經銷商處理獃滯庫存，提高經銷商庫存效率！當然，前提還是對於終端的準確把控！

五、 客戶管理

有效的客戶管理和信息共享是一切售後市場業務成功的關鍵，這一點毫不誇張。經銷商應當積極建立自己的客戶檔案，包括但不限於客戶基本信息，設備基本信息，客戶購買記錄，客戶信用記錄，設備維修保養記錄等等，進行動態管理。在具體實踐中，很多經銷商，特別是主要零部件供應商的經銷商，往往對於終端客戶，設備保有量等基本情況缺少了解，客戶拜訪不到位，僅僅憑藉授權經銷商的優勢地位吸引中間商採購，對於終端市場的需求缺乏把控，將自己錯位定位為一般的貿易商，而不是服務經銷商。

客戶管理應當是對於客戶的動態畫像，隨時了解客戶的需求，實力，資信，甚至訴求是經銷商的必修課。同時，這一點往往也是品牌商所忽略的。

六、 激勵管理

對於經銷商的激勵措施可以說是層出不窮，但無外乎返利和折扣兩種。經銷商重利，所以品牌商往往投其所好，加大返利力度，給更多的折扣。但對於真正幫助品牌商和經銷商銷售產品的一線銷售人員卻非常吝嗇，甚至沒有精神的鼓勵。這種情況下，經銷商銷售人員對於品牌的忠誠度是非常低的，甚至會產生逆反心理，如果因為和經銷商產生矛盾離開，甚至會歸咎於品牌商，進而做出一些對品牌不利的行為。

品牌商應當主動承擔起對經銷商關鍵崗位人員的激勵工作，這不僅僅是經銷商管理層的工作。要求經銷商完善激勵機制，品牌商應當配合以其它激勵政策，獎勵業績突出的經銷商人員，且不僅限於銷售人員。

綜上，後市場經銷商管理涉及到的方面非常廣，對其做到面面俱到的分析實屬不易。同時，由於市場競爭錯綜複雜，經銷商的盈利能力和競爭力已經大不如前，如果能堅持到10年以上，並且對品牌商的忠誠度始終如一，品牌商應當珍惜，所有的管理建議旨在規範流程，抵禦風險，共同面對市場的各種不確定性。

後市場找五哥，五哥來為你出謀劃策！

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