理解亞馬遜的三要素

亞馬遜通過多年的苦心經營，構築出了屬於自己獨特的商業生態。亞馬遜利用科技手段超越了傳統商業的邊界，同時也利用商業的深厚積累，拓展了科技應用的場景。亞馬遜這些年在傳統商業基礎上的推陳出新。體現出了超越其他巨頭創新能力的自我進化。無論是AWS雲服務還是ECHO智能音箱，都是在企業內部完成了從到1的跨越。而通常這種創新，來源於企業外部特立獨行的冒險家。因為在很多時候，這種創新都會對已有的商業模式造成挑戰，並在力量與日俱增後打破原有的模式而構築新的商業規則，而傳統的大企業職業經理人們並不具備破釜沉舟的勇氣。如何在發展創新業務的同時，又無需已有業務付出代價？亞馬遜提供了解決問題的答案。

從一個投資者的視角，去理解亞馬遜並不是一件容易的事情。之所以困難，一方面是亞馬遜的商業零售和創新能力之間並沒有實際的規律可言。就像貝佐斯早期也無法想像會有AWS這項業務，並成為公司最大的利潤來源。在每次會議中，管理層談到今天的亞馬遜，並不是那個過去的亞馬遜，而未來的亞馬遜也不是今天我們所看到的亞馬遜。而人理性思維的局限就在於人總是更容易在自己所能看到和理解的地方建立信心，而亞馬遜的商業模式優勢在於把我們看不到的領域轉換成為現實。基於當下的亞馬遜，投資者缺乏足夠的立足點建立足夠的持股信心。雖然亞馬遜不但是商業上的奇蹟還是投資上的奇蹟，但投資者除了對亞馬遜股價報之以讚歎外並不會有太多的「實際行動」，亞馬遜的投資者也多是被動型投資者，就像沒有那個投資者敢誇下海口說自己五年前就預計到了亞馬遜今天的結果，今天的投資者也無法預測五年後亞馬遜會是一個什麼樣子。

亞馬遜的估值

如果我們看投資機構對亞馬遜的研究，其估值依據來源於三大業務：雲服務，會員服務，廣告業務。

剛剛過去的2018年一季度財報，亞馬遜AWS雲服務按年增長49%，會員服務按年增長60%，廣告業務按年增長73%。亞馬遜會員服務在美國今年中提價20美金。從這三塊業務的市場規模上，亞馬遜雲服務是一項260億美金的業務，而全球每年在IT服務（設備）採購上的規模是6200億美金，亞馬遜廣告預計可以佔據全美6%的市場份額（60億美金）。亞馬遜會員服務去年Q4會員人數1.06億如果未來三年增長率在20%到2020年會員人數將達到1.83億。亞馬遜平台的銷售額從2017年的一季度237億美金增長到今年一季度的316億美金，增長33%。服務收入從去年一季度的119億增長到今年的194億，增長63%。今年一季度總收入510億美金，按年增長42.9%，凈利潤16億，每股EPS $3.36。如果我們只是從財務數字去比較亞馬遜的市值，對理解亞馬遜毫無幫助，好比是用尺子去測量空氣。

從市銷率的角度，亞馬遜極端情況在08經濟危機的時候，跌到1倍市銷率，而在這些年大多數時候市銷率介於2.5-1.7之間。從2015年一季度開始，亞馬遜將主營業務分為北美分部、國際分部和AWS分部進行獨立核算，同年2季度在AWS收入高速增長的刺激下，市值一舉超越沃爾瑪，現在回過頭去看，這是一件標誌性事件。2015年之後因為AWS業務，有效了提升了亞馬遜的估值。

目前的股價等於2018年的3.92倍市銷率。如果市場給亞馬遜的市銷率估值穩定在3.9倍，根據預測，今年亞馬遜平台的銷售收入會達到2300億美金，相對應的市值為8970億美金。而2019年市場預測平台收入會達到2850億美金，對應11115億市值，在2019年亞馬遜和蘋果誰會率先突破一萬億美金市值只是時間問題。

亞馬遜的護城河

亞馬遜的商業觸手對商業社會的滲透已經足夠豐富。亞馬遜在足夠多的傳統商業場景中通過科技手段積累到大量用戶行為數據。在此基礎上可以採用新技術對用戶需求進行實際的分析測試，從而在數據積累到一定程度，可以用新的服務形式或者產品，為用戶提供更好的服務。

亞馬遜的創新來源於深厚的商業土壤，這種創新的壁壘並不是簡單建立在其龐大的零售基礎上，也不是建立在單一的技術領先性上，而是在這兩者之間持續碰撞，摩擦，鏈接，構建的能力。其他巨頭要麼是產品型（蘋果），要麼是服務型（谷歌，FB），商業模式的構建是在產品推出的第一天就設計好的。蘋果直接銷售產品獲利，或通過iTunes銷售APP獲利需要天才般的領導者高瞻遠矚看到市場上那些並未被滿足的用戶需求。亞馬遜與用戶的相處方式，更具「摩擦力」，這些摩擦力來源於那些模糊的灰度空間，在這些模糊但不失摩擦力的地方，讓亞馬遜更具冒險心去大膽嘗試。業務之間並不是之前業務的延續和繼承關係，所以KINDLE的成功並沒有給亞馬遜手機（平板）帶來相應的紅利。ECHO的成功也並沒有經歷SURFACE好幾代的產品打磨。亞馬遜的創新更具獨立性，成功與失敗之間在亞馬遜的生態里並沒有必然的關聯性，這帶來了亞馬遜特有的商業優勢，就是產品失敗也不會對現有的業務造成傷害，成功了也不會蠶食之前的領域。歷史上很多巨頭黯然倒下的原因就是懼怕創新對已有業務的替代，導致企業內部左右手互搏。

美國智能音箱Echo及Alexa助手佔據73%的市場份額。在AI領域亞馬遜無需強調技術，只需把AI學習能力作為推動產品進步的工具。ECHO的下一代產品，亞馬遜Vesta機器人或在ECHO的基礎上具備5項更智能功能：基於語音記錄分析用戶的情緒狀態的情感智能。結合了AmazonCloud Cam服務的人臉識別。利用Echo Look計算機視覺和視覺搜索Deep Lens技術識別商品並為用戶產生推薦。拓展亞馬遜KEY送貨上門（車尾箱）服務。情感陪護功能，減少用戶的孤獨感。

而其他科技企業大談AI而苦於沒有施展AI應用的場景。或者出於恐懼大把投入和主營業務並無交集的基礎商業服務，從頭開始積累原始用戶數據。

亞馬遜式的創新

如果亞馬遜式的創新不是獨立的存在而必須依賴於亞馬遜的零售基礎，從這個角度我們再去理解AWS雲服務的壁壘。或許可以更好的區分AWS和其他企業的雲服務有何不同。亞馬遜的AWS產生於無形之中，並不是貝佐斯刻意而為之的規劃項目。其他巨頭2015年看到AWS的巨大發展後，才重金投入打造自己的雲服務。相較於亞馬遜，其他巨頭的雲服務需要來源於核心業務的「輸血」，而且雲服務的投入/獲利水平還不如盈利能力更高的主營業務。

亞馬遜的AWS今年一季度毛利率25.7%，而亞馬遜傳統零售毛利率北美區為3.7%，國際區為-4.2%。AWS相較於亞馬遜顯著提升了總體的毛利率水平。而其他巨頭的雲服務是低於核心業務的盈利能力的。這也是為什麼亞馬遜的雲服務可以提升企業的估值，而其他企業的雲服務目前提升的只有企業的運營成本。但有一些軟體服務型企業，比如微軟，ADOBE，客戶端產品的雲收費模式更利於享受長期用戶付費，形成更好的粘性和多元的產品盈利形態，有助於提升公司整體的估值。

亞馬遜通過零利潤的商業零售不但最大限度的實現了自我規模的高速成長，還有效封堵了潛在的競爭者。亞馬遜從一開始就理解COSTO的商業核心邏輯：「商品銷售本身不盈利是為了構築商業的護城河與用戶粘性，最終幫助企業在此基礎上提供更優秀的用戶服務，從而獲得用戶為服務支付溢價的主動性」。

互聯網上商業零售的壁壘極低，如果某企業可以通過在互聯網銷售書籍賺取10%的利潤，那麼競爭對手就敢於降低利潤率到5%。貝佐斯一開始就明白這一點，所以無論規模成長到何種地步，商業零售都只是其拓展商業版圖的基礎手段而不是商業發展的目的。這一點和很多打著互聯網模式燒錢，而許諾成為行業倖存者後變本加厲魚肉客戶有本質的不同。亞馬遜走出了屬於自己的商業發展道路讓競爭對手們無路可走。而大多數亞馬遜模式的仿冒者除了不賺錢這個共同性，並沒有因為封堵了行業的盈利通道而成為市場中唯一的玩家，更沒有在壟斷的基礎上，提供差異化的服務。差異化的服務和體驗只有在某一企業贏得競爭時才有可能實現，只要企業面臨外部其他同類型玩家的競爭，那麼所謂的差異化體現只能停留在「比價」的惡性競爭中。

理解亞馬遜的商業模式，是鑒別偽互聯網模式最佳的法則。以後碰到某企業對自己不賺錢的商業模式侃侃而談的時候，那麼我們可以問一問：

企業是否通過燒錢和壓縮自我盈利空間封堵了其他參與者？

商業空間是否足夠大，可以讓利潤持續的投入到基礎業務中依然保證業務的高速發展，不斷獲取市場份額？

當企業達到一定規模的時候，企業是否可以制定出有利於各方的遊戲規則，並且對現有客戶具備嫁接新業務的能力？

在提供差異化服務的時候，是以提升用戶體驗到更高的水平還是在現有服務里人為的製造高低感，以傷害不願意支付溢價的用戶為基礎，提高了維持現狀服務的價格？

亞馬遜的生態正如其名，是什麼組成了世界上最大的河流？也許我們可以這樣回答：「亞馬遜河道上的每一條支流，支流上的每一條溪水，溪水邊的每一顆樹木，樹木利用光合作用蒸發到空氣中的濕氣，濕氣最終化為雨水滋養了雨林，這就是亞馬遜。」

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