基於能力的績效改進方案六步走

最新 05-04

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一個有效的基於能力的績效改進應該是一個動態的過程，這個過程應該包括以下六個步驟：

明確績效改進的前提和理念

目標設定，包括績效目標和能力發展目標

制定完成目標的行動步驟

解決能力發展中存在的問題和障礙

明確指導者的行動

績效改進方案的實施

第三步

制定完成目標的行動步驟

「行動步驟」這一詞語描述了用來完成目標的策略。假如我們用一次旅行來做類比，那麼評估過程確定的是目前的位置，能力發展目標和績效目標確定的是目的地，而行動步驟確定的是從一個地方到另一個地方的路線。儘管殊途同歸，但對路線的策劃卻可以使旅行更快捷更直接。制定行動步驟時也是如此。只有在作為實現目標的手段時行動步驟的重要性才得以顯現。如果員工從來沒有採取過任何行動步驟卻還是完成了目標，他們當然算完成了既定目標。然而，大多數人還是需要行動步驟去幫助他們完成目標。

行動步驟只有在符合smart標準時才最有威力。實際上，我們可以說只有符合smart標準的行為或行動才能被稱作行動步驟。

下面用兩個例子來加以說明。

績效目標：使公司在接下來的5個月內銷售額達到200萬元

行動步驟1：每周走訪客戶15次

行動步驟是明確具體的：工作內容規定得很明確。行動步驟是可量化的：員工們能夠數出走訪客戶的次數。行動步驟與企業目標及經營目標一致：走訪客戶可以促進銷售。在這個例子中，讓我們假設員工和經理都認為每周走訪客戶15次是可以實現的。如果行動步驟的實施可以幫助員工們完成目標的話，那麼這些行動步驟可以說是以業績為導向的。如果每周走訪客戶15次已足夠使銷售額達到200萬元的話，那麼，這些行動步驟也是以業績為導向的。行動步驟也是有時間界限的：15次走訪應每周進行。

行動步驟2：每周完成指導一名下屬的任務，每周一早晨的全體人員會議上定出具體時間。

一種檢查行動步驟的方法是退後一步，考慮一下採取這些行動步驟是否有助於目標的完成？這些行動步驟十分構成達到目的的重要手段？總之，在實施了所有行動步驟的情況下，目標的實現應該能夠得到保障。

沒有達到smart標準常常會在行動步驟的制定中造成問題。

行動步驟常常缺乏時間界限：

「我將對我的部門進行調查以確定部門的主要需求是什麼。」（到什麼時間為止？）

「我將對我的下屬開展指導工作。」（多久一次？）

有些行動步驟無法量化：

「我將同工廠經理有更多的接觸。」（多少接觸或多久接觸一次？）

有些行動步驟缺乏可實現性：

「我每天上午的九點到十點間要打100個推銷電話。」（這並不現實。）

通過在組織中引進行動步驟的制定，你可以創造出一種行為規範，從而培養出以業績為導向的企業文化。

針對能力發展的目標，利用關鍵行為可以使行動步驟的制定更為容易。過程如下：

首先，對員工與能力相關的關鍵行為進行評分

其次，評估哪些關鍵行為在得到改善的情況下將最能提高總體能力

最後，制定具體的針對那些關鍵行為的行動步驟

以影響力為例

以下列舉的是與影響力相關的一些關鍵行為：

說明一個人的職位怎樣使周圍的人受益

發現他人的憂慮、願望和需求

引出反對意見，並對反對意見作出有效反應

確定主要決策者以及決策者的主要影響人

對反應和反對意見作出預測並計劃怎樣予以克服

假設一位員工在第二項關鍵行為方面能力比較弱——即發現他人的憂慮、願望和需求，那麼正確的行動步驟也許是：每天向一名合作者、老闆、下屬或客戶提問來找出某人的憂慮、願望和需求。

利用關鍵行為指導工作步驟的制定，員工們可以把自身的發展集中在這樣一些因素上，即：這些因素的改進將會提高員工們的總體能力水平。

第四步

解決能力發展中存在的問題和障礙

理想狀態下，目標確定後，能力的發展應該是很容易的事。我們只需要先找出我們應該掌握的知識、技能和方法，然後開始學習即可。但事情顯然並非如此簡單。當發展員工的能力時候，可能會遇到這樣那樣的障礙。大部分障礙可以歸入以下幾類：知識障礙、技能障礙、過程障礙、情感障礙。

如果員工沒有掌握完成工作的必要信息，那麼知識障礙就會發生。如：公司的新員工不知道誰是公司的決策者、誰是主要影響人等。

如果員工知道怎樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時技能障礙就會發生。例如，員工們也許已經學過怎樣操作新設備，但因操作時間不夠而無法進行有效率的操作。

如果員工們不能有效處理一系列的任務或事件來取得某一業績的話，那麼，過程障礙就會發生。員工們也許很善於處理每個單獨的任務，但他們缺乏把所有的任務按正確的次序排列好，並用適當的方法在適當的時間完成任務的能力。和這一類障礙有關的例子包括項目管理、複雜的銷售任務、建築、產品開發等。

情感障礙指的是那些和心理因素有關的原因。如：一些員工擔心產生矛盾而不願意堅持他們認為是正確的東西；其他人擔心會失敗而不敢設定有挑戰性的目標；還有一些員工害怕被責怪或遭到不好的待遇，不願意承認失敗或為他們的行為承擔責任等。

分析績效障礙屬於哪一類範疇十分重要，因為克服障礙的方法來自這一分析。如果問題因技能不足所致，那麼獲得技能就是正確的解決方法。如果員工具備了技能但卻因為情感障礙而無法使用技能的話，那麼獲得技能對於問題的解決將無濟於事。解決方法得適合問題本身。

在能力發展的過程中，必須充分了解員工的技能和能力目前所處的狀態、妨礙員工獲得更好績效的障礙，以及員工的事業目標和他們的願望。根據這些信息員工們才能在經理的支持下制定出目標和行動步驟來改變他們的行為，取得他們所期望的績效成果。

第五步

明確指導者的行動

如果管理者們能夠激勵並指導他們的員工改進績效，那麼績效改進方案就能夠發揮良好作用。然而，很多管理者缺乏這些能力。實際上，許多管理者甚至不知道一位優秀指導人員該具備什麼樣的行為。在這裡列舉了成為一名優秀指導人員應該具備哪些行為，需要哪些步驟。

1．利用能力框架傳達你對於員工的展望。通過語言、能力以及主要行為傳達員工身上可挖掘的潛力。

2．傾聽。傾聽員工的訴說，不要老想著去控制他們或讓他們把事情做完。努力去了解他們，了解什麼事情對他們很重要，了解他們的感情和他們的憂慮。

3．同情他們。使你自己認同於他們以及他們的感情。設身處地地想像一下他們的感覺，然後再和他們談話。把你對於他們的境遇和感情的理解告訴他們。

4．給予反饋信息。讓他們知道你是怎樣看待他們的。直接誠實地告訴他們你對他們的行為，以及他們的行為所帶來的後果的看法。避免那些輕蔑的判斷和指責，記住：反饋的目的是讓他們了解能夠幫助他們改變行為的有關信息。

5．讓員工自己認同一個更高的目標。幫助員工表達他們的希望和理想，和他們一起努力把他們的理想和組織對他們的展望結合起來。如果他們把自己在公司所起的作用看作實現個人抱負的途徑，就能在自身發展中作出更多的投入。

6．利用能力概念來判斷問題。能力和主要行為可以有效地把當前行為與理想行為進行比較，從中可以找出差距和發展道路。

7．看清障礙。確定阻礙績效發展的因素，是信息？技巧？過程還是情感方面的障礙？利用以上分析找出解決方法。

8．預測並建設性地處理員工的抵觸心理、防禦性行為和責怪。你得開發一整套技巧進行應對。這些技巧包括傾聽、產生心理共鳴、表達信任、提供機會、鼓勵進取，等等。在每一種情況下採用的技巧都要能最方便地幫助員工克服他們的抵觸心理，把他們的利益和組織的最大利益結合在一起。

9．確定目標。利用手頭一切信息（組織目標、個人抱負、遠景規劃、問題的分析、能力的發展等）確立能力發展目標和績效目標。

10．制定行動步驟。制定符合smart原則的行動步驟來完成目標。要包括能夠支持能力發展目標和其他行動步驟完成的行動步驟。

11．跟蹤並監控目標和行動步驟的進展情況。跟蹤並傳達出目標和行動步驟的進展情況，目的是確保員工能夠取得成功，問題能夠被迅速解決。

12．讓員工了解你的目標和行動步驟。讓他們看到他們的工作在你的目標中處於什麼位置，向他們示範如何跟蹤目標和行動步驟的進展。如果你的員工經常看到你在使用你要求他們使用的程序，他們就會更自覺自愿地去使用這一程序。

第六步

績效改進方案的實施

實施績效改進方案應該遵循一系列指導方針，這些指導方針同樣適用於引進涉及到培訓和指導的基於能力的人力資源實踐。然而，績效管理本身的性質使我們必須強調以下要點：首先從情感方面來講，績效的改進是一個在情感上十分脆弱的過程。

員工的弱點要被暴露出來，員工們得去談論並解決那些影響能力的、已經被隱藏多年的難於解決的行為方面的問題。解決了這些問題可以讓員工感到驕傲和自信，但這一過程也許也會讓他們產生恐懼、尷尬以及被傷害的感覺。如果處理不當，員工們會產生抵觸和不滿的情緒。

要遵循的重要原則之一是，高層管理者應該把他們自己的績效改進當作實施內容的一個組成部分。員工們如果知道首席執行官和高層管理班子也在象其他每個員工一樣努力提高自己，那麼，沒有什麼比這所傳達的信息更強勁有力了。反之，另一條信息也可以用同樣的方式令人喪失前進動力：「如果高層管理人員不努力去提高他們能力的話，那麼他們希望我們提高我們的能力的目的僅僅是為了為他們所用。」

績效改進方案的實施需要細緻的策劃以及有組織的培訓和指導。如果組織要想提高新的能力，那麼在最初使用這一體系時得盡量保持簡單。

今天的員工對引進任何旨在改進績效的人力資源實踐抱著相當大的嘲諷和懷疑態度。該方案內部支持者的可信度將對員工是否接受並願意為這一方案的實施付出努力起到關鍵作用。如果管理層並不真正支持這一方案，或不為大部分員工所信賴，這一方案的實施就會困難重重。

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