懂業務的HR，每天在做啥？
*本文整理自許寧老師於茅廬學堂分享
茅廬學堂的小夥伴們，大家好。非常高興今晚有這個機會可以給大家分享，更多是相互學習的過程，今天給大家分享的是跟HRBP相關的，更多是我在諾亞和支付寶的一些經驗的總結。我過往在支付行業做了有超過十年的HR， 2014年的時候是加入了我現在的公司諾亞易捷，目前平台有兩款產品財富派和微笑定投。
2011年年初的時候，支付寶在上海建立HRG（政委）的一個團隊，當時招聘的崗位叫做業務HR。阿里曾經很資深的一位HRG曾經和我說過HRG是要帶兵打仗的，就像是一門大炮，需要帶兵上陣。業務HR也像是一名醫生，需要診斷目前團隊有哪些病症，然後持續再診斷和反覆治療調理。這些我認為都是HRG應該去做的。
我剛進支付寶的時候，負責上海非技術的HRG工作，非技術的業務垂直團隊都在杭州，並且規模都很大，不同的業務的HRG都不同，不同的HRG在團隊中側重的風格差異還是比較大的。這和他們本人以及對接業務的合作夥伴有關，但最核心的目的都是為了團隊能夠更好的達成業務目標。
那具體HRG（政委）要做什麼以及怎麼做呢？
案例：
原來的老大剛剛離開，新來了一個業內較知名，能力也非常強的一個人。一個團隊空降了高管，這個時候業務的HR最重要的是要做什麼呢？
我看到HR給這個團隊的策略是非常詳細，做的事情也非常多，滿滿的一頁紙。我當時簡單的看了一下，就感覺要做的事太多了，但都不是眼下最重要的。從我過往經歷來看，這樣團隊的HR首先是需要讓老大落地，快速融入團隊的文化。要借用一些HR方法，結合團隊現狀去判斷要做什麼，比如說你要做團建，那團建要做哪種類型的適合目前的團隊融入，除了團結以外還要做哪件事可以推動老大的迅速落地，這是HRBP要去思考的。、
接下來是給大家介紹一下對於業務HR的四個定位
業務HR的角色：HRF
在這個角色裡面，業務的HR應該做的是信息管道需求挖掘和制度的執行，有的公司的HRBP是彙報給業務老大，有的時候彙報給HR老大，無論彙報給誰，實際上目的都是為了幫助業務成長，是業務的合作夥伴，需要體現HR的價值，所以一定要做一些對業務有幫助的事。
現在有的好多公司，HR做的事情感覺是幫業務打雜，並沒有幫助到團隊解決一些核心的問題。下面通過案例，希望大家更清晰地了解HR怎樣幫助團隊解決目前的問題。
案例：
我現在的團隊，成員背景大部分是互聯網出身，很多是從騰訊過來的，對金融並不了解，能讓大家迅速了解金融，就是目前團隊比較重要的一件事。我們做了什麼事情讓大家對金融更加了解呢？
首先我們是做了幾期的金融大咖的分享，邀請一些集團金融高管來我們這裡做分享，這種填鴨式的教學的吸收是比較差的。除了邀請高管教學以外，因為金融行業會有一些資格考試，比如基金從業資格考試。我們有段時間是正好屬於公司業務轉型到公募基金，當時就要求全員報考公募基金從業資格考試，並且把這一塊放入到績效考核成績的評估中。當然，我們會提供一些支持，比如書籍資料，關於基金從業資格的集體培訓。
剛才舉的兩個case都屬於是都有時效性的，也就是說它不會讓一個人持續性的耳濡目染的每天接觸到金融。所以我們又做了一個讓大家猜大盤漲跌的一個小活動，就每天早上只要是交易日都可以競猜，早期的時候是每個人可以押注的，押注十元猜漲或者猜跌，當天見分曉，猜中的人是平分所有的投注。並且我們還會讓投研團隊輸出一些專業意見，把他們的研究分析，以日報的形式發送給全員，讓大家每天關注得到。
後期我們也優化了猜漲跌的一個活動，變成了線上猜。每天在9點半之前，把一個鏈接發到公司的整個群裡面，每周猜中最多的可以有一些小禮品的獎勵。所有的這一切實際上都是為了讓大家更好的了解金融，並且每天都關注。所以HRBP還要做的就是要根據你團隊現狀，診斷你團隊的問題有哪些，思考做什麼能把你看到的問題用HR的方法去解決掉，並且持續優化的去解決。
業務HR的角色：組織
這實際上是阿里的特色，因為阿里HR的客戶是組織，我聽過騰訊的一個分享，提到騰訊的HR客戶是員工，所以無論是把HR客戶定義為組織，還是員工，都可能會成為非常偉大的一家公司。如果HR在組織層面，那就是一個生態環境的一個建造者。在組織變革過程中，業務HR要做什麼呢？
過往我參與過的組織變革很多，印象比較深刻的是我上家公司有一次部門整合。整合以後的大部門在全國北上廣深杭都有團隊，其中部門A的負責人做了整個大部門的頭，他就把他原來部門的下屬都調到了部門B的核心崗位，部門B內部的小團隊來了很多空下管理者。一朝天子一朝臣的這種是在很多公司都是非常常見的。
那時候集團的業務HR發起了一個叫辛巴計劃，為了挖掘一些明星，滋潤現有的土壤，所以管理者實際上是業務HR一個很好的抓手。業務的HR在推動組織變革過程中，可以做的事情非常多。我現在的團隊多年前也曾合併了一個內部子公司。這些年來體會到團隊整合都會傷筋動骨。最好的團隊整合實際上是互補性質的，並且有一方需要有足夠高的門檻和壁壘。
業務HR的角色：業務夥伴
之前有個HRVP曾經給業務HR的定位是陪伴者、佈道者、HR專家，後面又提升到了一個上得了廳堂，下得了廚房，我感覺是都非常貼切的。我離開阿里之前，在阿里的第九任HR老闆對我說，我對現任的管理者沒有影響力。我當時是很詫異的，我向他提了一個要求，讓我現在的業務夥伴對他們過往的所有HRG進行一個不看層級，只看工作結果的排名，我是非常自信，我可以排第一名的。我後續也在思考影響力到底是什麼。
影響力在書本里的解釋是用一種別人樂於接受的方式，改變他人的一個思想和行動的能力。想改變業務夥伴的思想和行動能力真的很難，但可以曲線去做。需要你通過提出一些HR專業的方向和觀點，讓業務的團隊去選擇。
案例：
舉個例子，在創業初期的時候，實際上HR很重要的一點是要控制團隊的規模，但業務老大有時候會認為團隊需要迅速擴張到多少多少人。這時候HR實際上是不能盲目地去招聘的，你需要深度了解業務，了解到更多的信息，從第三方中立的角度去判斷這個團隊是否需要擴張到那麼大，包含需要了解業內的一些團隊規模，然後把你自己的觀點給到業務的團隊的負責人。
如果你們兩個人沒辦法達成一致，你自己又感覺到團隊不需要擴張到那麼大的時候，實際上你是可以完全hold住所有的招聘進度的，但這會有一定的風險，就是業務老大對你不滿意。那所有的結果實際上都需要建立在你對業務有足夠的深度了解，包含與所有的核心員工的多輪溝通，以及你對相類似行業深度的調研。
案例
我們之前有段時間想大規模建立電銷團隊，部門的負責人出了一個激勵的方案，是分段激勵的。完成100萬以下， 100萬到500萬之間，500萬以上的提成是不同的，實際上這種的分成方式並不是太科學。實際上避免被抓漏洞的一個方法是線性的，並且上不封頂的。
比如說是私募的提成方式，直線線性的提成，並且上不封頂。當時這個業務團隊負責人提出來這個方案的時候，我就給他做了對比。這種方案不可取在哪裡：因為這種情況是必須要強監管。銷售可以把個人的業績在滿足可以留下來的基礎上，增量的業績全部給到同一個人，得到更高提成以後再去分。當時這個業務團隊負責人是提到他現在團隊的規模還沒有達到一定程度，所以可以達到強監管。所以我給到建議是，團隊到達了多少人規模以上，一定要重新review一下這個制度，到底適合還是不適合，我們來再去看以什麼樣的制度來去規範。
所以當時我跟業務團隊負責人提了我的觀點，但實際上並沒有影響到他改變他的一個提成的方案，只是讓他感覺到如果說團隊大的話，他這個是必須要去做強監管的。我後來的話也buy in了他現在的提成的方案，跟業務合作夥伴在一起合作的時候，最終的決定是他自己做的，而不是HR去代替他所做的， HR需要把你的想法思路，邏輯提供給業務團隊的負責人。然後讓他去選擇，讓他去判斷。
業務HR的角色：員工
HR實際上是一個偏中立的崗位，並不是和主管穿一條褲子，也不是員工的同謀，他實際上是制度的一個詮釋者，也是員工的嚮導和服務者。
在HR政策變化的時候，需要業務HR去詮釋和宣傳，就像績效考核更改為雙軌制的時候，實際上是需要業務HR去溝通，執行。包含在績效review的時候HR更要中立，可以站在第三方的角度去看績效的結果是否合理，然後包含績效過程裡面。
績效面談實際上是績效管理中應該算是最重要的一個環節，並且阿里是非常重視績效面談的，所以在績效面談的過程中，業務的HR也是必須要全程參與的。
無論說是我記得在我剛進阿里的時候，會跟著不同的HRG去參加不同的績效面談，你在過程中就會發現業務HR確實是非常了解核心業務，源於他參加了大量的會議，大量的學習，然後包含對業務加深的一些理解。所以對於業務HR來說，實際上了解業務是最重要的一塊。
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