《人人都是產品經理2.0》

在開始討論這本書之前，我們先統一一下思考和認識這本書的視角。「職業與業餘的區別」，目標效果是否可以預期是一個個體完成一件具體任務專業素養的體現。這裡主要包括五個方面：第一為工作本身著想，也就是說不以物喜不以己悲，能夠正確如何認識工作做好工作；第二遵守規則流程、行業規範，做事有章法可循；第三是否願意花功夫找到更好的答案，而不是做完了事，交差就行；第四擁有完整的理論體系知識，也就是知道問題的本身和能夠具有解決未知問題的能力，往往不專業只能解決見過的事；第五具有專業素養的人是在動態中進步 要主動學習和延伸自我，我們常說的跨界是結果不是目的，在原有領域沒有形成專有專業素養、沒有好的習慣，往往即便跨界也不能有好的結果。所以總的來說就是專業的人做專業的事。

本書作者蘇傑，浙江大學碩士，在2006年到2014年期間就職阿里，做產品經理並提供在線學習知識管理平台的搭建，公示並授權過20多個專利。如何做一個專業的產品經理他提出的四個階段：一是這本書《人人都是產品經理》讓一個新手成為產品經理的方法論；二是學習《啟示錄打造用戶喜愛的產品》，還有《四步創業法》是高階方法論；三是《淘寶10年產品事》這是一系列產品經理的案例集；五是《有的放矢》和他開設的互聯網產品的從無到有課程。人人都是產品經理這本書從1.0升級到2.0，也是從產品經理手冊升級為寫給產品經理的方法書。在2006年到2012年期間，書中主要說的是如何做產品經理改變世界；在2012年到2014年以來的則向通過改變產品經理的改變世界進行了升級。

什麼是產品經理呢？作者提出產品經理是這樣一類人，做事的思路和方法可以解決很多實際生活，也可以理解為前面提到的擁有專業素養的個體。他們餓專業能力一般包括四個步驟，包括發現問題，描述清楚，並轉化為一個需求；轉化需求成為一個任務；爭取得到支持，並發動一批人講這個任務完成；持續不斷的以主人翁心態去跟蹤、維護這個產物。在做到這六點，你就可以說是一個職業的、專業的產品經理，至少你已經是你自己的產品經理了。具體要理解的心得體會的包括：

（一）我讀這本書的學習定位，補充完善方法論體系，掌握通用的解決問題的思路；學會使用這本書是作為一個索引和知識素材；將產品經理如何解決問題的方法轉化為當前對「用戶需求場景」的理解和應用，用心聽、但不要照著做，重點研讀Y模型。

（二）什麼是產品經理、泛產品經理

1、傳統產品經理一般負責的是一個需求比較穩定、功能比較明確和運營比較清晰的產品，所以重心放在市場營銷、品牌營銷、渠道執行等；新的產品經理或者泛產品經理，更多的面對新市場、新需求，需要更重視種子用戶，敢於推出不完美產品，更強調團隊的靈活應戰等。

2、在面對問題，要建立從用戶視角向產品經理的視角轉變的習慣，產品經理視角就是多視角綜合判斷，採集與分析需求非常關鍵。

3、產品經理面對需求各方，要學會平衡方法是產品能更有效的聚合各方，所謂誰強就關照弱方；要學會放手，把一些選擇交給需求方，可能更符合實際（《失控》）。

（三）產品是什麼

1、產品，解決某個問題的東西。某個，任何一個產品都沒辦法解決所有問題，有所為有所不為；定位找到目標用戶，知道自己不要什麼，找到自己的定位。

2、問題，就是又了用戶需求場景，找到目標需求；問題包含三個關鍵詞，用戶，這是誰的問題，用戶是產品干係人；用戶分主次，聚焦核心用戶；用戶是各種角色，不是自然人。需求，問題的核心是什麼，需求就是問題的核心，每個需求最後都歸結為人性層面，馬斯洛需求層次理論說的很精緻；滿足需求有三種方法，提高現實、降低期望、轉移需求。場景，用戶在什麼情況，以及何時何地碰到這個問題。場景是何時何地，各種條件，為何移動時代更看重場景？因為用戶多樣化、觸達用戶的渠道複雜化；需求更加豐富多樣，也更佳碎片化，場景隨時隨地，在各種環境下；解決方案對移動特有領域的知識的需要。

3、東西，有形實物或者無形服務，一個有目標的解決方案，包括產品、功能、特性、服務、流程等，形成目標場景。

分類是認知和理解世界的最常用的方式。產品經理都是分類控。用戶關係分類，單邊啟動簡單、雙邊有網路效應、多邊平台化，門檻壁壘較高；用戶需求維度，工具解決單點問題、內容是價值觀過濾器、社交是彼此相互吸引、交易就是做生意賣東西、平台是複雜的綜合體（也就是生態）、遊戲要打造平行世界；用戶類型角度，企業還是個人、群體還是個體、工作還是生活、男人還是女人。當然分類角度還包括產品形態、行業分類、盈利模式、關鍵資源、行業成熟度等。

下面就五個方面說說如何做到人人都是產品經理的：

一、掌握問題的發現和需求轉化的方法

（一）從產品概念入手，從問題中發現需求：

1、產品概念的提出與篩選。產品概念提出有四個關鍵要素，核心用戶是產品的調性，品牌的人性化需要；競爭優勢，會成為用戶選擇你的理由么；剛性需求要滿足真實、剛需、高頻；典型場景，找到產品的喚起點，用戶在這個場景第一個能想到你的產品。競品分析，需要考慮能滿足同樣需求的不同產品、用不同產品功能解決同樣的用戶需求、用同樣的產品功能滿足不同層次用戶的需求等。終極的競品，是搶佔用戶僅有的那點時間的所有產品。這裡記一個打油詩：多邊先分邊，新人與專家，人口統計學，業務場景化。

產品概念的篩選與內部能力（人財物）和意願（使命、願景、價值觀），以及外部價值（宏觀的潛在客戶X單用戶可挖掘價值等於行業天花板，和微觀的身邊人（種子用戶、核心用戶、目標用戶、潛在用戶）和成本（宏觀的大環境有PESTEL政治、經濟、社會、技術、環境、法律等因素、微觀的行業環境波特的五力模型，即產業競爭對手、潛在進入者、替代品、供方議價能力和買方議價能力）相關。

2、採集與用戶研究：分類與方法（Z字採集法、工具、人、故事、產品）。

需求採集方法氛圍直接採集和間接採集，獲取需求分別是一手需求和二手需求，從兩個角度理解它們的差異，第一個角度是需求的提出者是不是有需求的人；第二個角度是需求是原始的還是加工過的。對兩種採集方式的憂慮，可以從準確和效率兩方面進行對比。實踐上，全員參與採集，產品經理處理是比較可行的方法。這裡引入Z字採集法，包括用戶訪談、調查問卷、可用性測試、數據分析。在分析中還需要判斷是否能夠在真實場景里發生；是否和產品發生交互，交互頻次分類用戶的需求，比如電視機和洗碗機。在需求採集階段，要靈活應用，不但要聽用戶怎麼說，還要看用戶怎麼做。

3、再理解需求，產品原則與初心

需求的三種深度，第一種深度是觀點和行為；第二種深度是目標和動機；第三種深度是人性和價值觀。對用戶的理解，有一個從抽象群體到具體個體又到抽象群體的過程，大抵上是先假想一類群體，然後通過接觸一個真實的個體，見活人、聽故事、找感覺，發現用戶故事，然後整理採集到的需求時，把真實用戶合併特徵，定義出人物角色，，反向修正產品概念。

產品原則是整個產品團隊必須達成共識的準則，依賴於團隊的價值觀或者是產品的初心，相當於一個產品的憲法。

（二）需求分析與轉化，就是哦那個問題到解決方案的過程。

Y模型，實現從問題到解決方案的轉化。

1、是用戶需求場景，或者說是用戶需求，這是起點，是表象，是需求的第一種深度——觀點和行為，包括where／when（場景）、who（用戶）、what（需求）；

2、是用戶需求背後的目標和動機，是需求的第二種深度，產品經 i 了在思考用戶目標時也要總和考慮公司、產品目標；why（1-2之間）、how（2-3之間，問題怎麼解決）。

3、是產品功能，是解決方案，是實施人員能看懂的描述；which（方案和功能的選擇）、how many（迭代周期、MVP的把控）。

4、是人性，或者說價值觀，是需求的第三種深度，是需求的本質。馬洛斯需求（人性）。

所謂用心聽，但不能照著做的好處就是，不能跳過2，從1直接到3，這樣會有額外的成本，包括被偽需求欺騙、解決需求衝突、發現更多用戶目標、抓住恆定的人性、在成熟市場中找到機會。一個例子很好，遊戲產品元素的三點值得學習，勳章和登記，代表你過往的成就；積分和經驗值，代表你現在的狀態，排行榜，指引你未來努力的方向（《遊戲改變世界》）。需要我們具備兩個能力，新手心態，拒絕存在即合理，新手思維；專家能力，對問題能表現出有幾個層次，專家思維。Y模型在思維模式上和生產經營上都可以靈活使用，無論問題或需求驅動的123模式，還是通過生產驅動的滿足需求的321模式，都是創造價值的產品思維模式。

二、需求轉化為任務的過程，也是產品產生的過程

包括產品功能DNA的構建、細化與打包、確定MVP，把產品功能打包和需求功能管理起來。這個時候同理心很重要。一個產品功能的DNA包括一系列功能描述，讓技術開發者知道要做什麼，先進性簡要描述。重點要關注三點，價值評估、成本評估和功能分類。。總結下來就是，一是價值有產品功能背後的用戶需求或問題決定；二是成本由產品功能（解決方案）決定；需要兩者結合，按性價比進行優先順序管理，價值/成本=性價比。

（一）功能的價值評估，包括廣度，潛在用戶數和單用戶價值；頻度，需求頻次，單次複雜度，強度，剛需，可替代性、緊急程度、持續時間。

（二）成本評估與性價比，功能分類KANO模型，which。第一類是基礎功能，通過功能實現度的提高，讓用戶從極其不滿意快速到理所應當，這些功能唯一正確的做法就是留足夠的資源先把她搞定，不要考慮性價比；第二類是亮點功能，隨著功能實現度的提高，用戶滿意度從習以為常快速到贊口不絕，在成本許可的前提下，這將成為產品打造領跑市場的殺手鐧；第三類是期望功能，一般都是用戶期望的，隨著功能實現，用戶滿意度線性增長，Nice to Have，多多益善，要先做性價比高的。這三類功能與與時俱進，第一類在Y模型中從2-3，第二類是從1-3，第三類是從4-2。第四類，無差別功能，就是功能實現度再多，用戶好滿意度不會有大的變化，這需要一些小投入的方案，低成本驗證的方法；第五類，反向功能，就是功能實現度越多，用戶滿意度越低，因為用戶的多樣性和多邊性，要找到平衡點。

（三）功能打包，確定MVP，就是回答how many問題。

1、最小可行產品，少做就是多做是產品界的主流價值觀，Minimum viable Product，用戶願意用、最好願意付費、用戶易於使用、團隊有能力實現等的最小集合。多頻次迭代，可以以輕量級的產品湖後期更多客戶反饋，一般不完美的產品要讓種子用戶取用，試用降低風險。

2、MVP的限制因素，包括一是不同功能的不同對策，基礎功能比做，要留足資源；在產品初創期，先實現個別低成本亮點，對期望功能，先做性價比高的，無差別功能無需做，低成本驗證出來就行，對反向功能，權衡各方利益後再決定；二是考慮功能依賴關係，內外部如合作夥伴和各種前置條件等，都要事先考察。三是考慮功能的相似性，形成一個整體項目；四是考慮非功能需求，如硬體、培訓、客服等。

MVP產品架構圖+空間維度的功能列表+時間維度的需求流程

三、如何完成任務，作出成功的產品，就是從想清楚到做出來。

（一）執行：立項組隊與研發生產（PRD、Demo），想清楚、做出來，搞定人財物各種資源，理清周邊智能；初創團隊，生產要點明確。

1、原型驗證（Proof of Concept)與NPS（Net Promoter Score)=（推薦者數-批評者數）／總樣本書X100%。據此把用戶分為推薦者、被動者和批評者。

2、產品委員會與關鍵節點，進行概念篩選、立項組隊、上線發布、營銷推廣。

3、立項，如何搞定各種資源。關於人的團隊和組織，權力屬於強力組織，比如國家政府，用「槍杆子」保證「繩之以法」；利益屬於商業組織，比如公司企業，用戶「錢袋子」支撐「誘之以利」；共識屬於鬆散組織，比如公益社團，用「筆杆子」達成」曉之以理、動之以情「。關於物的政策和資金等，這裡需要寫一個給資源擁有者看的MRD，而不是給產品開發、測試和設計師的PRD。

4、組隊，初創團隊，要快速知己知彼，要以目標和機會為中心，按需設置部門，而不是以流程為中心。小團隊的響應速度是更快的，大公司也在嘗試分出很多小團隊，獲取大公司資源優勢和小團隊快速響應優勢。如果藉助第三方力量做產品，就模式是招人，一般時間來不及，成本高，風險大；新模式比較有特點的是眾包，一類是幫人們節省時間，主要是藉助工具，一類是藉助外面的人力，藉助外面人力眾包，又分為四層，包括分享做法和想法，座談針對性建議，諮詢指導帶著你做，外包上手直接幫你搞定。

5、研發生產時，產品經理在立項、需求、開發、測試、發布、用戶驗證和項目總結整個項目流程中，立項、需求階段產品品經理要組隊伍、定計劃、功能細化、需求開發等；開發環節的主角是開發工程師，測試環節是測試工程師，期間產品經理要做好挨罰 迭代版本的前期準備、組織功能評審和向項目干係人展示產品；發布環節運維人員要組織，產品經理要到真實線上環境去驗證，以確保產品符合預期。因此產品經理在這個過程中要把控三件事兒，一是文檔管理，二是流程管理，三是敏捷方法。

（二）成長：規劃與迭代步步為營，找到最短和最長、迭代敏捷成長12原則，天下武功唯快不破，要與用戶一起成長。

1、規劃，只看最短和最長，首先你得把我三點，一句話的業務定位，說不清就說明定位不準；一個業務模型，三五個業務關鍵點。

2、迭代，再理解敏捷。在了解一下敏捷宣言，這是一個非常目標導向、結果導向的思想：人與人交互，重於過程和工具；可用的軟體，重於詳細的文檔；與客戶協作，重於合作談判；隨時應對變化，重於循規蹈矩。這裡更多強調項目管理的有效性，充分簡化建立敏捷的項目迭代效果，在生產實踐中可以參考運用十二條原則。

3、天下武功唯快不破，很多創業公司燒錢就是為了搶時間。這裡省時間的低成本驗證很有用；與用戶一起成長，也是體現快速響應的有效手段。

4、灰度測試，看看市場反饋，沒必要急於去掉舊功。

四、如何維護好這個成果或產物、運營好你的產品

關鍵是明確運營、銷售產品的目的和手段，如何把產品推出去。運營要做到先驗證再擴張。理清產品與運營的關係，運營工作要分類，明確大運營的職責，做好產品生命周期管理。

1、自古以來運營就是產品不可分割的一部分。那麼如何維護好這個產物呢？誰懂用戶誰說了算。運營搜先要從需求和功能向賣點轉化，以用戶為中心，高清面對用戶該如何說；產品人員和運營人員要多相愛、少相殺，一個好方法就是給運營提需求的模版，讓運營在需求範圍內提出問題，產品經理據此可以快速決定下一步該幹什麼。

2、運營工作的分類，從方法視角來分為，內容運營、活動運營、用戶運營是常聽到的幾個崗位。互聯網產品發展的趨勢看，90%用戶量上不來，9%的產品用戶量提升符合冪次法則，僅1%的成功產品會持續提升用戶量，要想做好1%的成功產品，就要在產品衰退前推出2.0。

3、大運營還要處理好產品和銷售的關係，再創造價值的模式上是有互補性的。只要定義好買點，目標用戶就願意來試試。而服務則是廣義的用戶運營。

4、產品的生命周期，從驗證期到衰退期，從定位、需求到品牌，從想清楚、做出來到推出去，構成產品生命周期的幾個維度的變遷。

五、通過案例去更好的理解和應用學到的方法論

（一）泛產品經理的案例，如何實現產品經理的蛻變。

1、商業模式：商業模式畫布概念有九個要素，構成完成的商業閉環。

客戶細分，目標是誰，最重要是誰；價值主張，我們可以幫用戶創造什麼額外價值；客戶關係，用戶與我們、用戶與用戶之間的互動模式是什麼；渠道通路，如何與用戶建立高效聯繫，拉進現實與心理距離；關鍵業務，需要做什麼產品解決用戶問題，創造價值；核心資源，做這個比別人有什麼特別優勢因素；重要合作，需要哪些上下游、周邊夥伴協作，如何協作；收入來源，如何從用戶哪裡獲得收入、以維持可持續發展；成本結構，作者事兒，都要在哪些環節花錢。《商業模式新生代》。

商業模式完整講述了我們創造什麼價值，為什麼有存在的意義，對應九個方面；業務模式，在解決方案層面做的是什麼事，對應關鍵業務、核心資源、重要合作；盈利模式，怎麼賺錢，養活自己的團隊，對應成本結構和收入來源。

2、創新：《有的放矢》，市場洞識與科學發明的交集就是創新。創業公司的創新坑主要表現在七個方面，一是這個idea不能跟別人說，這說明你的優勢確實很有限；二是我們就差個程序員，啟示比程序員更缺的是產品經理，找到真正用戶需求之前不要開始；三是，別急我們要憋個大招，時間不等人，市場需要快速響應；四是，我覺得用戶一定喜歡，要摒除主觀意願，想法設法去體會用戶真正的痛；五是，給我頂著xxx，先抄後超，這隻能更在別人後面，要思考有沒有更好的解決方案；六是，不怕，我們有資源，了解需求才是我們核心資源，需求驅動變成常態；七是找到風口，找對賽道，風口只是錦上添花，創業著的目標更關鍵。大型公司的創新坑，主要表現在四個方面：一是，高層管理者與基層管理者的矛盾，下層管理者沉重的KPI和創新需要的矛盾；二是主流業務與非主流業務的糾結，為什麼要做，是否會被搶走，為什麼幫你等；三是我們高估了內部創業的成功率，參與者很容易受挫；四是賽馬選手和團隊自身水平的問題，先看人後看項目，賽馬的都是沒有資源的人，有兩個創新可以借鑒，1）承載「新型組織形態探索的任務；2）創新文化的宣導，拿出一部分時間做自己喜歡的創新；創新是人類的天性，是生命對抗宇宙「熱寂」的方式。傳統企業的創新坑，主要包括：一是設立新的部門成為眾矢之的；陳粒子母公司控股的子公司，打工心態難以成事；三是內部投資後不知道怎麼導入資源；四是不強求公司轉型而只須讓錢轉型，自己團隊轉型勉為其難，把錢交給更懂互聯網的人來打理。

3、行業，各種上門服務、知識類共享經濟。1）各種上門與O2O。對於大多數行業終極形態是細分，有到店的坐商模式，也有上門的行商模式。比如上門要解決三個關鍵要素，單人可服務的技師，物料越簡單越利於上門，場地算是廣義物料在客戶側是否具備；這些元素的分離和組合，帶動的是生產關係的重組，先發展的是那些業態相對簡單、多要素可以合併的行業。從服務過程看，什麼業務有利於上門？上門服務不用停留；一次上門服務多人；從服務結果看，是否可衡量、結果是否可傳播、能否引起衝動，有利於行業快速進化。量化公式就是：（潛在用戶數*需求頻次*客單價）*轉化率。2）知識類共享經濟，關鍵字阿玉，行家新鮮感驅動，是否能夠持續供給；商量後的供需匹配；已經見面過的雙方，下次見面還會通過這個產品么？

（二）如何修鍊和未來的變化，人力產品經理也是通過改變人改變事的產品經理思維，也許是個更大的槓桿；產品經理的七層修鍊，第0層職場新手上路，包括學習能力、執行力、溝通能力、邏輯思維、時間管理、會議管理、辦公軟體使用等；第一層，需求細化與研發跟進（做客服、寫TC、請吃飯），文檔與原型，領域知識、懂技術、懂設計、項目跟進；第二層，主動挖掘與項目管理，用戶研究、項目管理、心理學、社會學、數據分析、競品分析、協調資源、優化流程；第三層，完整產品與大局觀，做取捨、需求管理、產品規劃、懂市場、懂運營、商業感覺、行業法分析；第四層，產品線與帶團隊，前瞻性、產品分解、產品生命周期管理、培養新人、團隊管理、定目標、追過程、拿結果；第五層，成功案例與影響力，創新、輸出方法論、知識傳承、心態修鍊、成就他人；第六層，商業閉環與全職能管理，開宗立派、領導力、企業文化傳承、戰略制定、組織發展；第七層，自己成功到助人成功，理想與信念、情懷、引領時代。第一層到第三層，是體現用戶價值的；第四到第五層，體現商業價值；第六到第七層就是社會價值；十年後再無產品經理，不是融入生產經營，就是去廣義創業，從產品經理到創業者，既要仍是道產品經理的社會推動力與社會快速發展的危機感。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！