打敗宜家，虐哭無印良品，它才是家居之王！

在家居領域，宜家堪稱「貪吃蛇」，所到之處可謂是寸草不生。比如宜家進入中國14年，就成了年輕人最愛去的休閑、購物聖地，沒有之一。

但是在日本，宜家卻打不開市場，前後兩次都吃了敗仗。

它的名字叫NITORI（以下稱「宜得利」），以超過 50% 的絕對市場份額位列第一，是日本家居之王！

（2014年數據和最新數據相差不大）

無印良品 幾乎只有它銷量的一半，而宜家，已經沒影了。

最恐怖的是，宜得利創下了連續30年利潤和銷售額同步增長的奇蹟，這是日本任何一家上市公司都未曾達到的成就！

「變態」創始人給自己定了60年計劃

1968年，創始人似鳥昭雄開第一家「似鳥傢具店」（1985年改名宜得利）才23歲，當時店面只有不到100平米，主要售賣沙發、餐桌椅組、床和檯燈等小型傢具。

不久之後，附近就開了一家比似鳥大了5倍的傢具賣場，品類更齊全，似鳥的生意就一落千丈。

生死存亡的關頭，似鳥昭雄決定跟隨遊學團出國取經，就是這一趟美國之旅徹底改變了似鳥昭雄，也引發了日本家居市場的大變革！

經過120年發展，美國的零售業早已成熟，日美傢具消費的不同給似鳥昭雄帶來很大的刺激。美國傢具品類齊全，而且價格只有日本的1/3，他深刻地覺得日本真的太窮了。

回到日本之後，似鳥昭雄給自己做了一道算術題，美國用120年建立了成熟完善的零售業，他覺得自己要用60年才能追趕得上。

27歲的似鳥昭雄雄心壯志，野心勃勃，給自己的傢具店定了一個60年計劃！

一，在產品上，

彼時日本傢具市場是以昂貴的傳統實木傢具佔領，款式少，不注重搭配。宜得利仿照美國經驗，注重個性，運用色彩搭配改善家居環境。

二、在定價上，

彼時日本傢具以手工製作為主，再加上多層批發商的加價，價格昂貴。宜得利走平價、低價策略，據說似鳥昭雄的目標是「賣到批發商的價格才叫便宜」。

三、在渠道上，

彼時日本傢具廠商及批發商地位強勢，門店沒有話語權。似鳥昭雄就決定繞過批發商，自產自營自銷，掌握定價權。

通過一系列的改革，宜得利成功樹立了多品類、低價格、設計時尚、質量有保障的品牌形象，最終成為日本最大的傢具零售商。

有心的人會發現，無印良品和宜得利很像，事實上，整個日本的零售業或多或少都受到宜得利的影響，逐漸形成了簡潔、時尚、有質感的「性冷淡風」。

今年似鳥昭雄已經73歲了，雖然他已經隱退到幕後，但是每年，他都在一直完善、更新他的60年計劃，宜得利也因此有了今天的輝煌，創下連續 30 年增收增益的日本上市公司記錄。

比宜家便宜30%，品質卻不輸宜家

「價格至上，NITORI」——這是宜得利的廣告語，而廉價正是宜得利獲取市場的關鍵。

宜得利商品價格在日本擁有很大的競爭優勢，幾乎是日本同類產品的1/2，現在很多產品要比宜家還便宜30%。

價格便宜，品質卻一點也不差，有著「精華版宜家」、「平價版無印良品」的美譽。

比如很多人都會長草無印良品的懶人沙發，覺得陷下去就是一生，可往往價格卻讓人「敢坐不敢買」。但在宜得利只賣299RMB，舒適度卻絕對不會低於無印良品。

與宜家高昂的配送費不同，宜得利針對沙發和床等大型傢具提供免費送貨上門服務，並且免費上門組裝。

同時，宜得利還開放室內裝修諮詢服務，為消費者提供整體化的裝飾及採購建議。

這種超出消費者心理預期的品質感和驚喜，讓宜得利贏得了良好的口碑和市場。

宜得利怎麼做到既「便宜」又「高品質」？

為了做到性價比高，宜得利在傳統家居企業的「製造零售（SPA）一條龍」的基礎上進一步發展，建立了「製造物流零售一條龍」的商業模式。從原料籌備、商品開發到生產製作，甚至到物料配送，各個環節都建立自有系統，做到高效節約成本。

自主開發，海外製造

在似鳥昭雄看來，「有品位」可以依靠設計師，而「更便宜」則必須放眼世界。

1985年，宜得利提出O.T.C.M（One-houseTotal Coordination Merchandising）理念，即本著讓一個家庭空間協調配飾的思想來進行產品開發。

也因此，宜得利的賣場布置也是採用了家庭生活場景來布置，這一點，和宜家是一樣的。

宜得利幾乎九成以上的商品都是自主開發的，團隊每年開發約10個系列新產品，每年商品替換率達到40%，未來可達到70%。

1985年就開始直接向海外採購，這在以出口為主的日本企業里是比較少見的，宜得利是以進口為導向的。

但這樣做的好處顯而易見，因為可以利用周邊低廉的勞動力，廉價的原材料降低生產成本。目前海外採購商品佔比80%。

自建供應鏈

2008年金融危機，日本很多內需型企業都苦不堪言，但宜得利在此時卻宣布多次降價，店內多種產品永久降價15%-40%，這主要得益於宜得利自建的供應鏈！

宜得利在整個日本有10個物流中心，通常物流中心的做法是按照商品的分類進行保管，而宜得利卻是以店鋪為單位進行保管。

這樣的做法就可以讓店鋪不持有庫存，等顧客有需要的商品，直接從物流中心配送到顧客手中，大幅度減少配送動線，以達成成本削減的目的。

「變態」的管理

無論商品多麼出色，如果沒有出色的管理，也很難有今天的成就。

似鳥昭雄無論是對人的管理還是賣場的管理，都只能用「變態」來形容。

似鳥昭雄要求員工平均年齡控制在30到34歲，「太年輕了，知識或技能達不到要求，我們不能（花時間）對他們進行重塑。34歲之後，人身體狀況走下坡路，得個動脈硬化或者發胖，身體就沒那麼靈活了。 」

就連平均店齡也要控制在24年，過久或者客流量不足的門店，堅決關掉。這一點非常「變態」。

同時，宜得利每年還會派出數百名員工，帶著相機和筆記本，去參觀沃爾瑪、塔吉特和其它零售品牌門店，學習門店布置、銷售技巧、產品設計、材料運用、顏色搭配以及定價策略等。

宜得利的困局

截至2017年2月，宜得利在全球已經擁有有471家線下門店，其中90%門店位於日本國內。

未來，宜得利的重心將放在開拓海外市場，公司計划到2022年實現全球1000家線下店鋪，其中在中國內地開到 100 家店。

考慮到宜得利現在在中國只有 7 家門店，這個計劃稱得上是野心勃勃。但是，在日本市場所向披靡的宜得利在中國未必能打贏這場仗。

宜家和無印良品雖然在中國市場份額不大，但它們都早已將自己塑造為一個生活方式的休閑空間，在年輕消費者里相當有影響力。

而宜得利呢，隨著憑著「中國門店的商品價格與日本專櫃保持一致」這點，有很強的吸引力。

但這遠遠不夠。消費在升級，宜得利卻還像一個促銷傢具大賣場，這種打法早已過時。

但是現在不也有一個說法說「中國在消費降級」嗎，都在追求低價好質的商品，說不定宜得利就對了消費者的胃口呢。

最致命的是，宜得利至今沒有統一的國際品牌名，在美國叫 aki-home，在台灣被稱為宜得利，在中國名字則更多，你可以叫它 NITORI、尼達利或者是似鳥。

「他做的不是一個性感的生意，但他知道如何賺錢。」一橋大學教授楠木建曾這麼評價似鳥昭雄。清風覺得這個評價再貼切不過了！

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