乾貨分享：風控和市場就是死對頭？其實有很多竅門化敵為友

整理 |羅素

風控從業者，是眺望者，是守門員，也是把關人。

而在中國做風控，機遇眾多，挑戰也極其巨大。

今天，中國的風控水平與世界相比，有多大的差距？監管趨嚴，應如何進行有效的貸後管理？風控部門又該與公司的其他部門如何協調合作？

近日，在一本財經「風控·命門」2018年第二屆金融科技風控大會上，多位業內人士圍繞上述話題，展開了精彩討論。

1

全球前沿的風控理念和趨勢

主持人：

廣發銀行風控總監 龍雨

嘉賓：

致誠阿福總經理 趙卉

樂信CRO 劉華年

捷越聯合CRO 金可冶

量化派CSO 羅曉獻

1. 現狀分析

龍雨：

基於各位對國內外風險管理的了解，現在中國的風控水平發展得如何？跟國際相比大概處於什麼階段？

趙卉：

綜合比較，我覺得在風險管理上，中國的水平其實不亞於歐美國家。因為歐美國家雖然底層技術非常好，但徵信體系覆蓋的人群比較廣，而在中國做風控，有銀行風控，也有互聯網金融風控，做互聯網金融風控的難度非常大——徵信體系覆蓋的人群還不到總人口的1/3。在中國做風控，比美國更有挑戰性。

劉華年：

最近和國外同行交流，我們形成了共識：很多技術的發明地是在美國或其他發達國家，但它們的應用場景，其實現在絕大多數在中國。我的很多朋友在全球各家Fintech公司做CRO。探討時，他們往往說，他們的這家公司在某個細分行業做到了全球前三，「括弧——中國除外」。海外任何一家大機構做Fintech創業，只要把中國的體量加進去，就很難排到全球前三。我們在全球數據和數據的應用上，都是相對領先的。

金可冶：

我從幾個維度講一下這個問題。首先，從行業角度，中國的風控行業我覺得參差不齊，頭部公司做得非常好，但一些小公司還很有差距。而在美國的金融行業，大的和小的公司，風控水平差別不是那麼大。

第二，從縱向的信貸周期（貸前、貸中、貸後）來講，中國金融公司通常比較注重貸前，在這方面下很大功夫，但美國公司做得更全面，貸前、貸中、貸後非常平衡。

第三，從橫向來講，中國的公司比較偏重於信用管理和反欺詐，尤其是反欺詐。而美國的一些金融公司，特別是在金融危機之後，其實對全面風險管理有了更深的認識：風控不光是反欺詐和信用管理，還包括運營風險、合規風險、反洗錢，等等。

最後說對技術的應用。美國的公司很早就有很多技術，包括人臉識別，但相對於中國公司尤其金融公司，應用比較慢——當你有了一套體系以後，重新去適應另一套體系，就會要支付機會成本。在這方面，中國公司的差距在慢慢縮小，但還有差距，要認清我們的長處和不足之處，不斷發展。

羅曉獻：

美國很多金融機構都集中在一個市場的時候，每家公司拿到的數據基本大同小異，要想在同質化競爭下，展現差異化競爭優勢，就需要在模型上精益求精。

而在中國金融市場上，由於移動互聯網發展非常迅速，滲透到各個業態，可採集的數據多樣性非常強。中國金融科技企業對非金融屬性數據的收集聚合處理能力，在全球範圍內都是非常領先的，對新技術的應用和升級非常快，因此在市面上比較標準的數據產品外，各家掌握的數據差異性非常大，很多是有自己比較獨特的數據的。

中國特色的市場環境為風控從業者提供了一個肥沃的創新土壤，從業者可以真正使用非常前沿的建模手段，做出差異化的風控，提升風控效率，在風險可控的前提下，幫助更多人更便捷地享受金融服務。

2. 未來預測

龍雨：

對未來的趨勢，大家有什麼期盼？

趙卉：

未來還是技術驅動，向智能化發展，無論是演算法體系、機器學習，最終還是往智能化審批、智能化催收、減少人工的方向走。但在現階段，我們發現，客戶還是需要能解決他們的痛點的東西，比如徵信數據缺失、反欺詐、建模。他們不需要炫酷的東西。

我們自己也在做一些智能化模型的探索和產品模塊創新，但我們會先向宜信輸出這些產品，並通過實踐校驗升級優化，而後再往市場上推廣。

劉華年：

在不一樣的階段，大家追求的側重點不一樣。在小一點的階段，大家考慮得更多的，是風控如何更有效地幫助業務快速增長。在中等規模時，大家考慮得更多的是穩健。大數據、演算法、智能化，大家都在用，已經是標配了，但怎麼樣把最新的技術在各個層面真正提高效率？這是需要我們考慮的。

金可冶：

說到未來的趨勢，第一個肯定離不開監管，監管的環境會越來越嚴，越來越有挑戰性。這是一件好事，其實每個市場都經過這兩個階段：先是快速發展，然後慢慢趨於正規化、穩定化。美國在金融危機之前和金融危機之後也是如此。這是不可避免的。

美國有一個CRO 調查，會把大公司的CRO找過來，做一個問卷調查：「你最擔心什麼？」「什麼讓你睡不著？」。我當時說，沒什麼讓我睡不著。但如果對中國的CRO做一個調查，可能會聽到這些詞：欺詐、團伙包裝、中介、以貸養貸、多頭……最近一兩年，可能還會有一些監管、合規方面的事。而在美國，和監管打交道、信息安全（反金融犯罪、國際反洗錢、運營風險），其實是CRO每天花時間最多的。

我個人認為，在很大程度上，中國的CRO還是一個CCO的概念。今後的發展趨勢是，我們中的很多人會逐漸成長為一個CRO，公司的所有風險都會與你有關。

羅曉獻：

這幾年，以互聯網思維驅動的新興金融科技企業，不斷引入專業金融人才，與此同時，具備深厚金融底蘊的傳統金融機構也在擁抱科技，未來，金融和科技將更加深度融合，一起促進行業的良性發展。

2

如何進行有效的貸後管理

主持人：

中國不良資產催收外包產業聯盟秘書長 王暉

嘉賓：

麥肯錫全球副董事合伙人 徐天石

北京至上澤思ZRobot CEO 喬楊

點牛金融董事長 曾而新

同盾科技反欺詐事業部負責人 張愛華

1. 貸後管理

王暉：

在監管趨嚴的背景下，各位都是怎樣做貸後管理的？

徐天石：

貸後的時間窗口非常重要。原來貸後，包括催收、資產保全，相比貸前，在銀行內部不是那麼受待見。但現在很多銀行比以前更重視貸後了。隨著銀行不良資產壞賬率越來越高，大家都有一個非常重的任務：把不良率壓下去。

在貸後管理方面，很多銀行缺少方法，比如小微企業的分層，比如貸後預警。預警喊了這麼多年，貸後預警真正落到實處，或者發揮作用，可能也就從這兩三年開始。現在有些銀行預警的假信號太多了，老是喊狼來了，真正狼來了，又看不住。如何讓預警的效果更好？

還有貸後的催收。其實催收也是藝術加科學的體現。

喬楊：

相較於美國，國內的催收處於起步階段，還沒有完全做到智能化。目前市場上很多產品都是小額、高頻的短期借貸，貸前、貸中管理會疏漏，把壓力轉到貸後，就會出現暴力催收。

但隨著不良資產率的增長，在貸後這個領域可以做的事非常多。比如，通過研究對不同風險水平的人的回款概率，其實是可以做一個比較精準的判斷的。這樣一來，在催收員有限尤其是很多催收員外包的情況下，對哪些人進行優先催收？是不是優先還款概率高的人，而還款概率低的排後處理？包括催收的時間段：什麼樣的人在第一時間就要催收，什麼樣的人可以給一定的緩衝期，他自己就會自然還款？

包括催收員的技能匹配上，我們現在給Discover做催收的時候，會把資歷和經驗較豐富、善於溝通的資深催收員排在M3以後，和客戶進行溝通。因為歸根到底，催收還是和人溝通的過程。等賬戶到了晚期逾期甚至準備清收的階段，我們會使用其他手段，包括律師函、做清算。這些都是可以做的，但國內做得非常少，因為沒有這樣的工具。

我更希望在國內看到更多的幫助逾期客戶緩解壓力的工具。現在進入催收階段的人群，得不到及時的幫助。其實很多人有還款意願，但是沒有還款能力，比如短期失業或者殘疾的人。從社會責任心的角度，我們在這方面做得非常不好。

還有貸前預警。美國金融危機之後，Discover也在貸前預警方面做了很多工作。我們當時發現，很多人一直按期還款，保持非常良好的還款記錄，但危機一旦爆發，很多優質客戶馬上轉逾期，無法聯繫上。因為這幾年他一直按時還款，我們找不到合適理由跟他溝通，他搬家、換號碼、換工作單位，我們一無所知。所以在貸前、貸中，跟客戶及時交流、補全和更新他的信息，在產品層面，這些都是可以做的。

另外，當客戶的可用餘額變得非常低的時候，其實是一個非常明顯的風險信號。如果你在他沒有逾期的時候發現風險信號，對他提前做一些處理，比如把他放到一個自動還款的項目上自動扣款，就可以保證這些賬戶不會進入催收階段。我覺得我們在這方面做得還比較薄弱。

曾而新：

點牛金融在貸後方面主要堅持三個原則。第一，貸後的核心是催收，所以我們嚴格遵照法律法規，絕對杜絕暴力催收等極端動作。

第二，作為以車貸，特別是汽車消費為主體的企業，我們始終把三級風控放在最核心的地位。三級風控最重要的一塊是落地風控，我們在全國每一個地方都有駐地風控，保證在風控落地的最後一公里，能提前預警、提前發現，使不良率降到最低。

第三，儘可能用現代化的科技，尤其是在大數據和技術層面。在貸後階段，點牛金融基於同盾與有大數據模型，對一些高風險行為和進階黑名單保持關注，對通信小號和新增的貸款失信、租賃失信等行為隨時監控，保證我們的風控數據資料時刻保持最新。GPS追蹤在大數據分析中，也為我們的貸後管理起了很大的作用。

張愛華：

貸後追繳首先有成本和效率的問題，所以在貸後追繳過程中，包括我們的一些客戶和合作夥伴也會發現，辦公場所和催繳人員急劇增加的情況。事實上，有那麼一批所謂的逾期其實是「善意」的，並不是真正惡意的。可以通過智能語音、智能催繳的方式，降低我們的成本。

第二是關於暴力催繳和恐嚇。其實一個催繳的人員在貸後一天幾百上千個電話中，情緒是會受到影響的，怎樣讓這種負面情緒的影響變得更少？用AI的方式，用系統的方式更標準化去溝通，可以提升催繳的效率和合規性。

第三，從目前來看，存在一大批這樣的情況：逾期不是偶發現象，而是與一些有關聯的團伙有關。這時我們會利用大數據的後台和複雜網路或者關聯圖譜的挖掘，對一些未來很有可能會有逾期風險的賬戶進行提前預警和管理，從而在更早的階段進入貸後管理的過程。貸後催繳除了讓效率變得更高以外，也會讓潛在的風險更早地暴露。

另外，通過對逾期數據的挖掘，能發現現有風控模型的一些漏洞，或者可升級的地方。貸後催繳的數據對風控模型催繳效率的提升非常重要，我們會用貸後的數據update貸前的數據，提高貸前管理的質量。

2. 對付老賴

王暉：

第二個問題，對付老賴，咱們有什麼樣的方式或者技術？

喬楊：

我們有幾類方式。早期逾期的客戶一般是電催為主，也用郵件、簡訊和人工介入的方式。這些客戶一般是30天逾期，他們中，只有不到40%的人最終可能用人工介入，大部分人都在這個過程中自動還款了。

對於早期逾期客戶，怎麼定義哪幾天給他們打電話？完全是模型判斷出來的。如果這個人風險較低，我們會在10天內打，但真正風險最高的人，第一天就用撥號器撥出去，然後催收人員介入。

從M3以上就算深度逾期了。在M1-3、M4-7這兩個不同階段，我們給不同的人使用的催收工具是不一樣，比如對於90天之內逾期的人可能做月付減免，優惠不會超過一年；但逾期90天以上的人，可能會提供一年優惠更多的項目，免掉息費甚至一部分的本金。這是對於深度逾期的客戶的。

真正到了要進入壞賬階段時，我們有兩個比較好的手段：一是發律師函，另外一個是所謂settlement，比如你全部欠款餘額是1萬塊錢，你現在只需要付7千塊，我就把這筆賬一筆勾銷了。

但這兩個手段在美國操作，有兩個不太好的地方：在美國對賬戶一旦發了律師函，必須要有律師服務，不像國內只是一個威懾作用。另外，我們給客戶的offer是說你只需要還60%，他沒有還的40%我們會做壞賬處理，要報到徵信局，所以這40%會作為壞賬，呈現在他的信用報告里。

除了內部的催收工具之外，我們還有一個外部的非盈利組織，叫CCC。這個組織是做什麼的？比如一個客戶欠了4家銀行5千塊錢，最低月付假設是300，CCC會代表客戶向這4家銀行交涉。他可能說，客戶每個月能拿出來還賬的金額只有200元，你們能否接受？如果能，CCC會代客戶把錢收來，分發給這4家銀行。如果能連續6個月回款，我們會給他一定返佣。這種機構不但幫助客戶做還款，更重要的是還給客戶做一些教育性的工作，告訴他怎麼樣規劃現金流和財務，將來不再陷入危機。

國內我們現在正在嘗試一個措施。大家知道，如果你的信貸產品不上央行徵信的話，違約成本就很低。如何提高違約成本？我們目前看到的一個比較好的措施就是賦強公證。你在借款的時候，通過公證處拿到一個賦強公證書，如果出現違約，這個公證書可以到檢察院直接做強制執行，它是有法律效應的。

曾而新：

我們做車貸，是通過兩個方法逐步把老賴問題降到最小的。

第一個方法，是通過技術和數據等方式建立反欺詐體系，把老賴拒之門外。我們對用戶有一套准入標準，還會接入第三方公司的大數據，對他們進行篩查。車主會有一個評分積分卡，評分在300-1000分之間。如果他到了700分以上，我們會採取一種方式進行跟蹤；700分以下的，可能採取另一種方式進行跟蹤。

在貸中、貸後的兩個階段，我們主要從 IP 地址異動、高風險信貸行為、多頭申請、刑事監控等方面進行把控。比如IP 地址出現運動距離超常等異常，就會引起監控的注意。

第二個辦法，是針對車貸，建立嚴格的風控體系。點牛有總部風控、駐地風控、合作商風控三級風控，形成了關卡式、垂直化的風控架構。我們的駐地風控和代理商分布在全國各地，他們更熟悉當地的情況，我們會委託他們進行跟蹤和催收。在這個過程中，總部也會採取一些混合的方式，比如適當給一些分期、降息。

總之，我們主要還是通過發揮技術優勢、駐地風控優勢、GPS信號管理優勢、大數據和社交信息的優勢，在貸後把老賴問題降到最小。

3

風控該如何和CEO、各個部門協調合作

主持人：

融慧金科副總裁、首席運營官張羽

嘉賓：

聚寶金科總裁 李安正

洋錢罐CMO 嚴峻

明特量化聯合創始人、CEO 李英浩

麥子金服副總裁、CRO 李曉忠

PPmoney萬惠集團董事長助理 姜西華

張羽：

我們的主題是CRO如何處理各種關係，如何發揮作用。咱們可以談談心得，甚至吐槽一下，再說說期望。

姜西華：

風險管理部門是一個非常值得尊重的部門，他們的工作在整個集團業務板塊之中最不被人理解，但是面對的壓力又最大。手緊，業務起不來；手一松，不良率又上去了。成績是屬於業務部門的，風險、壞賬是屬於風控部門的，所以風險管理部門受的委屈應該是最多的。我覺得這個部門是特別應該去尊重的。

我們在業務拓展的過程中，經常會出現營銷和風控的博弈。怎麼能突破這種博弈狀態呢？現在我們也在做嘗試。做業務，我們的第一大成本是獲客成本，第二大成本是壞賬成本，接下來才是運營、人工的成本。如何在整個業務的發展過程中，尤其新政之下，把成本降下去？就是要精準地從C端獲客。這樣一來，一是降低了從渠道買客戶的成本；二是降低了風險，因為我們不是在爛泥里挖金子，我們是首先找到一座金山，然後在金山裡挖金子。

所以我們現在在做一些嘗試，把風控模式前置到營銷端，更精準地獲客，這樣風控的壓力會降低，成本也會降低，利潤就凸顯了。

嚴峻：

風控部門從狹義上來講是一個屏障，是一個風險管理的部門，但實際上，它也要關注業務發展和用戶體驗。市場運營部門雖然更多的是偏向業務，但也要考慮到風險控制和用戶體驗，所以從最終的利益上來講，大家的方向是一致的。

當然，在各個公司，業務線和風控線都需要一個磨合的過程，在處理好這個過程之後，大家也就有了更多的相互理解。

從前端獲客角度來說，如何提升用戶質量？大體來講，我們可以把獲客分三個類型。最核心的一部分用戶有豐富的網貸經驗，或者換一個角度去講，他是最核心的用戶，但他也可能是過度負債情況最嚴重的一批人。中間的一部分是有簡單的網貸經驗，但接觸得比較少的客戶。最外層是有一些金融借貸的需求，但未嘗試過任何網貸產品的客戶。這三類客戶的風險是由高到低的，但獲客成本實際上是由低到高的，市場和風控兩個部門，在中間就要找到平衡。

我和我們的風控部門合作了兩年多，沒有出現意見特別不一致的情況。我們關係還挺好的。

李安正：

這個方面我們還是看得比較多的。我們發現，傳統企業和創新企業是不太一樣的。

我所定義的「傳統」是我們內部分的，不一定合適。我們理解的傳統行業，比如原來的租賃、保險、期貨、信託等等，其實分工已經非常成熟了，監管政策和業務相對穩定。跟它業務部門和風控部門打交道的時候，業務部門是比較戰戰兢兢的。他們做風控的時候非常嚴謹：流程很固化，除非有大的風險問題出現，否則流程和產品都不會發生變化。

創新企業，就是互聯網金融、小貸這些，它們的風控更多的是跑業務的狀態。每次談業務，風控部門會被帶上。「感覺我又是裁判又是球員。」他就覺得很糾結。在這個層面上，我覺得不同的企業，因為處的階段不一樣，對風控的要求和風控責任的理解是不一樣的。

在創新企業裡面，風控有時跟IT相似。後台部門通用的一個問題就是，在前期建設時，它是被高估的。比如我做一個小額信貸，第一步就想做個風控系統，最好是在別的地方已經跑過的，所以我希望馬上來一個非常有經驗的團隊。但一旦業務穩定以後，就發現它的價值是被低估的。因為這時大家更多的是說渠道怎麼沒有拓展，產品為什麼沒有創新，業務有沒有更大的增量……風控部門你們在幹嘛？看不見。這基本就是我們看到的兩大表現吧。

李曉忠：

我很少遇到市場部門或CEO跟風控部門打架的事情，這可能跟我的思想有關。因為我是從大的範圍理解風控的，不是說風控的職責就是控制好壞賬。我在做風控管理的時候是這麼想的：「我做風控的目的是什麼？是幫企業實現盈利最大化。」無論CEO還是市場部，其實我們的根本目標是一樣的。只是有時候該這樣做還是那樣做，大家可能理解不一樣，這時就靠你的溝通能力了。

我們不僅僅是剎車，我們剎車的目的是避免踩坑。我們有時候不僅不剎車，還要讓業務做得更猛。風控是要保駕護航的。

說到和CEO的關係，我永遠向CEO彙報。因為在組織架構里，CEO是最後的決策者，要尊重他的決定。當然，有時候我也有我的想法，我會私下溝通，去說服他。還有，就是你要有業績，幫助公司賺到錢，這樣就得到CEO的信任，以後的溝通就容易多了。

張羽：

溝通能力肯定很重要，關鍵還是自己的定位在哪裡。如果你認為你就是降低不良、控制損失，那你肯定和業務部門打架。如果你的想法是擴大業務、健康發展，那就是另外的情況了。

李英浩：

我做過業務，也做過風險管理。在座所有企業都知道，一個企業最大的目標是利益最大化，而不是風險最小化。但是為什麼在實際業務過程中，風險和業務部門會產生矛盾和摩擦？

對於新金融企業來說，中國消費金融和科技的快速發展，導致專業的消費金融人才相對欠缺，尤其是能平衡技術、金融、風險的合格人才少之又少。CEO對風險偏好的把控尤為重要，這樣可以很大程度上避免技術、金融和風險中的潛在矛盾。

反觀成熟的金融企業，它們對自身的業務增長期待會較為客觀，對各部門有清晰的考核標準，所以這個摩擦能做到最小。

我所要強調的是，風險部門永遠是業務部門的守門人，有可能CEO不需要你去做得分後衛，更需要你成為守門員，矯枉過正。所以在一些特定的時間階段，公司可能會單獨給風控部門下目標。

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