年輕人的職場課：如何管理比自己年長的下屬

90後，這群被公認為最難管的年輕人成為管理者後，如何管理自己的團隊？

一年前，張元為她管理的團隊招進了最後一個新成員，也是團隊中除了她以外唯一的一個90後。在此之前，她所帶領的是一支「成熟」的團隊——空降到惠普擔任學習發展部門主管時，團隊中最年輕的成員，都比張元多了7年工作經驗。

當時的張元是團隊里最稚嫩的一個。無論從工作經驗，還是對公司業務的熟悉程度來說，張元似乎都不如她的「下屬們」。如何在短時間內樹立自己的管理者形象，成了張元急需解決的問題。

像張元這樣年紀輕輕就當上管理者的公司人並不在少數。技術給各行各業帶來的變革使得所有公司都在追求創新的道路上加快步伐，這也給公司的人才結構帶來了改變。年齡不再成為晉陞的障礙，這群不滿30歲，最多只有5年工作經驗的年輕人，在自己的職業發展初期以快於常人的速度獲得職級提升。

根據領英中國發布的《千禧一代商業決策者洞察》報告，中國的商業決策者中有54%是千禧一代（1984年至2000年出生）。尤其在CXO、企業主這樣的身份中，千禧一代的比例都超過了更為年長的70後和60後。這與90後普遍更快的晉陞速度有關。據統計，80後從初級到總監所需的升職年限平均為8年，90後只需要4年。另一方面，90後更善於通過頻繁跳槽來獲得晉陞。

當這群年輕人成為管理者後，年輕的優勢有時卻成了阻礙，一個無法迴避的問題是，團隊中經常會出現工作經驗比自己更豐富的前輩。

進入惠普之前，張元的管理經驗僅限於管理一支臨時項目小組，項目結束後，團隊也就解散了。所以儘管管理這件事對她來說不算陌生，但在公司裡帶領一個固定團隊還是第一次，之前的經驗和技能還遠遠不夠。

因為年輕，剛落地部門時，張元並沒有得到下屬的重視。讓她印象頗深的，是一位成員甚至直接對她提出了「不加班、不要用微信跟我聊工作」這樣的要求。這讓張元意識到自己不得不適當地表現一些管理上的強勢。上任不到半年，張元便完成了團隊「大換血」，不僅辭退了兩名能力不足的員工，還親自招了兩個年輕的新人。雖然工作經驗不及下屬，「但既然我是管理者，我就要有自己的想法，要有決策權。」張元說。

作為一個年輕的90後管理者，張元某種程度上是強勢的，但這種強勢也正反映出一個年輕管理者想要快速在團隊中建立權威的迫切。

過去幾年，這群年輕人曾是讓許多公司管理者頭疼的對象，同時也是人力諮詢公司的重點研究對象。你一定聽過不少關於「如何管理90後」的討論，不少公司也為他們改變了管理方式，無論是提供更加舒適的辦公環境，還是在工作上給予更多自由發揮的空間，公司都在為他們的個性買單。如今，越來越多的90後走上了管理崗位，他們的職場角色變了，但個性還在。

我們採訪了4位90後管理者，他們當中年齡最大的出生於1990年，最小的在擔任管理者時只有25歲。我們發現，他們的管理方法中有著強烈的個人風格，又多少受到自己上一任領導的影響。他們的管理方式通常未成體系，但比起成熟老道的管理者，他們更擅長創造獨有的管理方式，當然，也有各種各樣的困惑。

更多90後管理者是「一張白紙」。在從被管理者轉變為管理者的過程中，面對比自己經驗更豐富的團隊成員，他們會遇到哪些問題？他們有哪些獨到創新的管理之道？這篇文章或許能給每個初任管理者一些參考。

樹立權威，得用能力說話

龔勝先剛剛成為伊頓集團西北地區銷售經理時，就因團隊成員都比自己年齡大而苦惱過。龔勝先管理的是整個西北地區的銷售團隊，而銷售是一個以經驗見長的職業。「其他成員的工作經驗和時間都比我多，怎麼跟他們溝通，讓他們發揮積極性是最難的。」龔勝先對《第一財經周刊》說。

拋開年齡，龔勝先焦慮的根本原因其實是工作資歷不足的事實。成為經理之後，龔勝先發現無論是對專業度還是溝通能力的要求都上了一個台階。作為團隊管理者，他需要直接與客戶溝通，也要直接跟高層彙報，同時面對比自己資深的下屬團隊，溝通協調的工作也並不簡單。

海南航空航站管理部經理周舒眉也經歷過同樣的困境。剛上任時，她曾因對部門業務不熟悉而擔心，「團隊里每個人都很有經驗，直到現在，跟著他們熟悉業務都是我管理工作的一部分。」周舒眉認為自己的「管理穿透力」不足，問題正在於對業務和團隊成員的了解不夠深入。

空降到部門做主管的張元面臨的問題同樣是雙重的。團隊中不僅有80後，還有70後，資歷都超過10年。此外，張元還需要面對來自上級的壓力：在短時間內理順公司的人才體系，並交出好看的業績。張元明白，要想出好的業績，需要團隊協作完成，但剛上任時，團隊成員對張元的信任度及配合度並不高，張元只能自己熟悉團隊過去兩年的工作情況，並組織工作彙報，用對工作的專業度打消團隊的疑慮。

對他們來說，樹立權威最快的方法，就是儘快讓團隊成員看到自己的工作能力。

張元知道管理團隊需要一些強勢，但強勢的前提是自身能力以及對業務的熟悉，因此面對一開始不怎麼配合的團隊，她並沒有太早行動，而是一邊熟悉業務，一邊觀察每個團隊成員。「有些員工的訴求就是不要升職加薪，積極性差，但他工作效率高，該做的事情能做完，那我也尊重他。」比起管理，張元更願意稱之為「協作」，「不把自己當領導，而是一個職場晚輩。畢竟他們有些人在公司待了10年，許多在我看來很難解決的事，他都能輕鬆處理，但這樣的人，團隊中只能有一個。」於是，便有了上文提到的「更新團隊」。

自知工作經驗不如團隊成員豐富，龔勝先有意鍛煉自己的專業度。在業餘時間，通過各種平台學習金融和管理知識是龔勝先的常態，這不僅幫助他獲得團隊的認可，也讓他在與客戶和領導交接時更加自如。

年齡不同，溝通方式要有所差異

龔勝先上任後做的第一件事就是給每一個團隊成員打電話，和他們溝通。由於工作需要，龔勝先與團隊成員都不在一個城市，這給他的管理帶來不少挑戰。那次溝通，龔勝先在每個人身上至少花了半個小時，向成員介紹自己的工作背景、性格特點，避免無端的揣測，同時也了解每個同事的特點。現在看來，這些時間並沒有白花。「我同事心裡驚了一下，原來這個新來的領導沒有想像中那麼難相處。」這正是龔勝先想要達到的效果。

周舒眉管理的團隊中既有90後，也有80後，對於資歷較深的團隊成員，周舒眉在分配任務時會考慮得更多。與90後相比，大部分80後已經成家立業，有更多個人需求比如照顧家庭，同時也有更高的職業發展需求。遇到這種情況，周舒眉往往會盡量給予對方更多的理解。

面對80後員工，周舒眉會盡量用對方習慣的方式溝通。其中的區別在於，90後之間的溝通方式往往比較直接，但在80後看來，這種直接有時是一種不禮貌。在團隊管理中，周舒眉會時刻轉換溝通方式，一方面是為了避免不必要的誤會，另一方面，80後員工工作經驗豐富，對自己的工作規劃相對成熟，不太需要指導。周舒眉即便發現了他們在工作中的問題，也會委婉地提出來。

1992年出生的吳鵬飛進入職場不到4年，現在是白山雲科技的前端工程師。2017年，他開始帶領一支3人的研發團隊，而他是團隊中年齡最小的一個。在技術崗位上得心應手的吳鵬飛在管理上卻是個新手。最初，吳鵬飛並沒有把自己當成管理者，而更像是個「接頭人」，接到上級的任務後，他把任務拆解並分配給團隊，然後把控結果。因此，他並沒有改變以往的工作習慣和溝通方式，但他逐漸發現，當成為管理者之後，同事對他的態度發生了微妙的轉變。「我說的話他們會比較在意，」吳鵬飛說，「尤其是我對他們的判斷。」

吳鵬飛在團隊中會盡量營造平等的氛圍，但也免不了有急躁的時候。帶領團隊做第一個項目時，由於時間緊迫，壓力過大，吳鵬飛在與同事溝通時有時比較心急，難免言語直接激烈，這讓他在團隊中有些尷尬。意識到問題後，吳鵬飛調整了溝通方式。「對工作進度不滿意還是會直接說，但會注意平等溝通。」吳鵬飛說。

吸收上級的管理經驗，也要融入自己的想法

技術團隊的負責人往往是憑藉突出的技術實力才能上任，吳鵬飛同樣如此。儘管在技術上他可以給團隊指導，但管理上卻是一張白紙，他的管理方式主要來自對上級的觀察，但觀察得來的經驗畢竟不成體系。「我現在對事情的判斷大多靠直覺。」吳鵬飛說。好在儘管他年齡最小，但團隊成員也多是90後，不大的年齡差距使得團隊的溝通交流都算順暢。接下來，他將面臨團隊人數增加，以及隨之而來的管理難度提升的局面，這意味著他需要一套成體系的管理方法，而不是單靠直覺。吳鵬飛還在琢磨未來要如何管理一支更大的隊伍，但他不打算改變的，是當初從上級那裡學到的扁平化管理風格。

相比還在探索中的吳鵬飛，張元已經迅速進入角色。與吳鵬飛類似，張元的管理方式也受到了前任直系領導的影響。「我的上一任老闆要求特別高，思維縝密，對團隊的管理非常嚴格。」張元說。這不僅影響了張元的工作方式，培養了她做計劃的習慣，也塑造了她現在的管理風格，「計劃性和目的性都非常強，有控制地授權。」

除了繼承上一任領導的做法，張元也在管理中實現了自己的想法。張元拒絕了直系領導關於與現有團隊一起熟悉業務的建議，選擇自己先獨立完成這部分工作。當完成了上任後的第一個季度工作計劃，團隊成員看到並認可了張元的能力，這件事為她後來的高效管理奠定了基礎。

如果遺留的管理模式太死板，打破它

管理團隊一段時間後，龔勝先發現原有的培訓和管理制度太過繁瑣低效，便嘗試做了改良。面對比自己年長的下屬，他認為融洽的團隊氛圍對彼此的合作更有利，因而他選擇模糊上下級的概念。之前還是普通員工時，龔勝先自己就不怎麼喜歡跟上級彙報工作的環節，「大家都不苟言笑，氣氛不夠活躍。」因此他試著把自己性格中活潑輕鬆的一面帶入管理過程，和下屬的溝通盡量保持「平等的交流，而不是彙報」。

此外，龔勝先還改進了團隊培訓的方式。原有的培訓只在公司內部做，但龔勝先認為公司既然有新的培訓和方案，一定要讓客戶知道。他首先改變了培訓地點，不再在公司或者培訓機構，而是把客戶和合作夥伴約到咖啡廳或者戶外公園，讓大家在相對輕鬆的環境里交流學習。此外，龔勝先也改變了傳統的授課培訓模式，加入了遊戲競賽環節，比如模擬對公司產品提出解決方案。

在管理模式上，龔勝先看重結果，也更加重視過程。「通常只看每個月或者每個季度的考核數字，但是我更加關注他們為達到這個結果的做法是怎麼樣的。」龔勝先認為，這樣做「一方面可以看到下屬的工作方法是否是最合適的，從而幫助ta提升效率。另一方面這些資深下屬的工作方法也常常能讓他獲得啟發，從而提升自己。」

互聯網行業出身的吳鵬飛在被管理時感受到了扁平化管理的好處。但在他看來，互聯網公司的扁平化還不夠徹底，因此自己在管理團隊時，他將扁平化實現到了極致。「以前我有想法需要向上級彙報，最終還是由上級做決定。」如今在吳鵬飛的團隊里，「每個人都有充分的決定權。」吳鵬飛通常會將接到的工作分成具體幾個小任務，分配給合適的人。每個同事在自己的任務里有充分的決定權，吳鵬飛最多只是給出建議。「在互聯網環境里，壓力不如鼓勵來得實際。往往我提示一下、鼓勵一下，他們反而會找到更好的解決方案。」

周舒眉在管理過程中發現一直沿用的開會程序太過繁瑣而且低效，於是將例會改成了交流會。原本的開會流程是每個人先彙報工作進度，然後由領導點評、布置任務，經過改良以後，團隊在輪流說完工作進度後，就可以直接進入討論的環節，每個人都可以將自己在工作中遇到的困難拿出來和大家商量，看看其他人有沒有更好的辦法或資源。這樣一來，會議內容變得豐富且更有針對性，效率也因此提升。此外，鑒於團隊成員大多擁有豐富的工作經驗，周舒眉每周會指定一個團隊成員做經驗分享，這不僅激發了員工的積極性，也為周舒眉提供了學習的機會。

為了提高團隊成員的工作積極性，張元想出了一套「內在驅動」理論，也就是賦予每一份簡單的工作意義。比如有員工需要做登記考證信息這類基礎又相對枯燥的工作，難免會有抵觸。張元的做法是向ta解釋這份工作的目的，以及對公司的作用，「我告訴這位員工，ta的工作可以讓我們知道公司員工擁有什麼資質，當公司做項目需要人時，我們就能馬上從人才庫里找到匹配需求的人，為項目經理提供參考資源。」很多時候，員工並不會從公司的層面去看待自己工作的重要性，這時如果管理者可以稍加點撥，讓他們意識到自己所做的工作也是公司戰略的一部分，對提升下屬的工作積極性會有很大的幫助。

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鄭晶敏

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