KPI不就是成人版的應試教育嗎？

太長不看版

1.許多公司只會根據績效指標，來衡量員工的業務能力。

2.通過「指標」評判員工的方式看似合理，卻隱含很多弊端。

3.單位最終會因「唯績效」的評價方式而流失人才。

我們或許都討厭給我們的工作帶來無盡壓力的關鍵績效指標（KPI），以及完不成 KPI 的痛苦。但是，組織者卻常常認為，必須要有一些東西來衡量、評估工作，實現「科學管理」。但KPI這種東西——包括工作上的各種指標——真的是科學的嗎？

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「指標」是衡量工作的唯一標準？

近年來，「唯指標論」正盛行於各大公司、政府機構和慈善組織。在過去，對一件事情好壞的專業判斷往往來自個人經驗和才能；而現在，人們相信這些判斷可以被定量的績效評估取代。

新的評估建立在一系列標準化的指標上。老闆們認為，根據這些指標來獎勵或懲罰員工的表現，或許是激勵組織員工的最好方式。獎勵可以是錢，比如績效工資；也可以是聲譽，比如大學排名、醫院評級、外科手術報告單（能夠顯示一個醫生做某項手術的成功率。） 等。

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「唯指標」評價？缺點多得讓你想不到

雖然這種方式看似優勢顯著，但也有很多弊端。

01

個人利益最大化，讓人耍花招

唯指標論最顯著的負面影響，是它很可能會鼓勵耍花招行為的出現：它會讓人們一味地追求指標的最大化，即使它與組織的大目標不一致也在所不惜。舉個例子：

如果將一個地區的重大犯罪率當做提拔警察的標準，就可能使一些警官違反正規操作：不如實記錄下轄區內發生的案件，或把犯罪行為從重罪降為輕罪。

除了警察，在其他的行業中，也會出現類似的情況，以外科醫生為例：

當手術成功率這個指標會影響他們的聲譽和收入時，一些外科醫生會便拒絕給疑難雜症患者做手術，因為這些手術更可能失敗，影響指標提升。

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當獎勵與可量化的表現掛鉤，那麼唯指標論就會引起這種耍花招行為。

02

「犧牲」換來指標中的高分數

但即使不這樣，唯指標論也會帶來各種更微妙的、意外的反作用。 其中一個叫做「目標置換」，它有很多種表現方式：當績效通過幾項指標來確定，並且關係到重要利益時（不丟工作，加薪，或者在優先認股權被授予時提高股票價格），人們會關注如何滿足這些指標——通常意味著犧牲其他更重要但沒納入組織體系的目標。

這是一種普遍的現象，最著名的例子就是所謂「應試教育」，「指標」在教育中的應用，已經讓美國的很多學校走了樣：

2001年，美國引入了「有教無類法案」， 該法案引入了一系列指標，例如教師的資格證明、學生的考試成績等，作為評判教育水平的標準，而這更是會關係到教師的去留和學校的存續。於是老師們會強調要進行標準化考試的重點科目（數學和英語）；而不考的科目，包括公民教育、藝術和歷史，則會被忽視。

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這種目標置換在經濟學裡又被稱為「古德哈特定律」：

一項指標一旦成為政策制定的依據，便立刻不再有效。

政策制定者會犧牲其他方面來強化這個指標，使得這個指標不再具有指示整體情況的作用。

像 GDP 這樣的某個特定衡量標準，一旦被用作一個複雜系統（比如一個國家的經濟狀況）的性能指標，政府便可能會關注這個衡量的指標，以國家的其他方面為代價來提高這個指標的增長——比如犧牲消費、鼓勵基建投資，數字是上去了，但在衡量更廣義的經濟和國家財政健康狀況時，它變得不再那麼有效。

同樣的，如果你想開發一個 AI 聊天機器人，將目的設為「能和人類聊上5分鐘」，那麼開發者就會用各種奇怪的花招把這個5分鐘填滿，然後聊天的時長就不再能夠體現 AI 的智能度。

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03

讓公司只注重眼前的發展

短視則是唯指標論的另一個負面因素。在1936年，美國社會學家羅伯特·K·默頓曾提到可量化的績效會鼓勵「利益的當下暴政……讓行動者只關心可預見的眼下後果，而不考慮更遠的或者其它層面的後果。」

總之，推進短期目標達成，意味著犧牲長期利益。這個問題在上市公司中普遍存在，這些公司會犧牲長遠的研究投入和發展、以及員工的發展，來換取季度報告中被認為必要的好看數據。

04

高成本、低效率

唯指標論還有另一個問題：測算它需要成本。

編纂和處理指標已經意味著很多僱員開銷了，更不要說真的去讀這些指標所花的時間。正如管理諮詢師伊芙·莫留和彼得·托爾曼在《六個簡單規則》一書中指出的那樣，唯指標論會讓員工耗費更長時間、工作更勞累，而這些工作對組織的實際生產力幾乎沒有積極作用，還消磨了他們的熱情。

為了排除各種花招、欺騙和目標轉移帶來的指標錯誤，組織通常會制定一連串的規則，而遵守這些規則會進一步減慢機構的運作，降低效率。舉個例子：

美國醫療體系曾經將「再入院率」作為評價重症護理醫院的重要指標，並與醫生的績效掛鉤。然而，那些再入院率高的醫院，往往是負責攻克難症的研究型醫學院，或者那些服務弱勢群體的醫院。為了彌補這個缺陷，「風險調整」被納入了績效體系中，但對風險的評估、如何應對人為操縱，又讓制定者陷入了麻煩。

英國也有同樣的窘境。2016年《柳葉刀》上發表的一項研究指出，英國國民健康體系中的「質量和結果框架」——世界上最大的醫療績效評估體系——對英國病人的死亡率降低並沒有顯著貢獻。

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05

磨滅員工的創造性

與「績效工資激勵人們工作」的常識相反，用績效指標來衡量生產力的嘗試，反而會降低主動性，阻礙創新，讓人不敢冒險。沒有冒險，就可能會錯失良機：

最終找到本·拉登的情報分析家，在這件事上花了很多年。如果在此期間的任何時候來評估他們的工作，得出的結論肯定是生產力為零。年復一年月復一月，他們的失敗率為100％——直到最後成功。

從上級的角度來看，讓分析師長時間參與這個項目是要冒很高的風險的，時間上的投資可能無法兌現。然而，真正偉大的成就往往取決於這些冒險本身。

問題的根源在於，當人們的成績通過績效指標判斷時，他們會更願意做那些指標能衡量的事，而指標衡量的東西都是些既定的目標（例如處理了三張報表，或者寫了兩個方案之類）。但這會阻礙創新，因為創新就是做一些無法用既定目標來衡量的東西，實際上是根本就沒人試過的東西。創新需要實驗，而實驗是有可能、甚至很有可能失敗的。

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06

讓員工的工作體驗變糟

還有，用可衡量的績效來獎勵個人，會減少集體共同的目標感，阻礙促進合作和效率提升的社會聯繫。這些激勵常常會反而導致內部競爭。

強迫組織中的人將努力僅僅集中可衡量的那幾個指標上，會讓工作體驗變得糟糕。人們被績效指標縛住手腳，僅僅把眼光聚焦在幾個有限的目標上；而這些指標和目標的制定者可能並不理解這些人的工作。

如果一個人不能自己決定要解決什麼問題、用怎樣的方式解決，那就會缺乏心理上的刺激，變得遲鈍，也不會有激情去探索未知的領域——未知的領域當然沒有績效來衡量。人們的創造本性就這樣被唯指標論給扼殺了。

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公司最終只能自食惡果

被指標所捆綁的組織，會讓其中有才華、有首創精神的員工和成員逐漸脫離其主流文化：優秀的老師從公共學校離開、投奔私校；大公司的工程師離職、加入小公司；而有事業心的政府僱員則成為諮詢師。

這些現象當然也有積極一面，但不可否認的是，我們社會中的大型組織會因為把最可能創新的員工趕走而遭受損失。越是糾結績效、把衡量工作成果變成往條條框框里打鉤打叉，就越沒法留住那些有能力跳脫條條框框的人。

以哈佛大學的戴爾·約根森為代表的、專門計量經濟生產率的經濟學家們，報告說近年來美國經濟整體停滯，唯一的例外——實現全要素生產率增加的唯一一個經濟部門——是信息技術生產行業。接下來要問的問題就是，又花時間精力、又消磨創新、又造成短視的「計量文化」本身，也得為經濟的停滯負責呢？

作者：Jerry Z. Muller

編譯：李子李子簡訊

校對：Ent

編輯：Ent

編譯來源：Muller, J. Z., 2017. The Tyranny of Metrics. Princeton: Princeton University Press.

本文來自果殼網，謝絕轉載

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