玩轉KPI、BSC、OKR，你就是績效管理高手！

今年3月，樊登讀書會介紹《OKR工作法》，讓160萬中國讀者了解了這本書，一下子洛陽紙貴，我的學員上完OKR課程買不到這本書了。我突然意識到OKR在中國的已經從熱潮到普及了。因為大家都希望學習一種全新的績效管理工具和方法，去替代那種飽受詬病的傳統的KPI考核和強制分布。我的學員常常問我KPI、BSC、OKR有啥區別和聯繫，我在培訓課堂上也會講解，今天我將從一個新角度來進行分析它們的相同和不同處，希望可以幫助到大家。

首先，讓我們從績效管理開始談起！

績效，這是管理的首要職責，也是管理的本質要求。所以，從這個角度來說，管理工作也就是績效管理工作。我們衡量管理的成果，最終也是看績效實現的程度。而不是管理者風格、魅力和影響力，也不是管理者高大上的背景和運用的時髦管理方法與工具。

PDCA循環，是所有工作都必然遵循的基本原則，績效管理也不例外。我們根據PDCA，績效管理運行如下：

從上述，我們可以清楚的看出，KPI、BSC、OKR的區別主要應該從目標設定方面去分析。至於運用哪種方法，都必須要持續溝通和反饋，這是所有績效管理都要求的。同時，Google使用OKR，也並意味它放棄了考核，它照樣在評價人的時候也遵循正態分布原則（只不過沒有明確的規定要強制分布）。至於結果的運用，都會涉及到激勵系統。因此，我們說，KPI、BSC、OKR並不是三種不同的考核方法，而是三種不同的目標設定方法。

它們都是目標管理工具

KPI、BSC、OKR，這三種方法都是在進行目標管理過程中發展出來的工具。目標管理(MBO)是一種管理哲學，KPI、BSC、OKR是在這種哲學指導下的一種工具或方法，這三種方法，都是為了更好的實踐MBO。

KPI、BSC、OKR，都必須遵循SMART原則。SMART原則，是一種科學管理思維。它是為了解決我們評價經常發生的狀況——模糊評價。這種評價有諸多弊病：沒有標準，究竟什麼是好或者不好，究竟達沒達到目標；沒有標準，就缺乏績效討論和溝通的框架；沒有標準，就會導致「不公平」的環境，就會形成「唯上」的氛圍，而不關注「目標與客戶」。

實踐過程中，我們發現很多問題，有的並不是工具本身問題，而是我們在實施過程中沒有堅持SMART原則。我再結合我們實踐，再次向大家闡述以下這個原則：

lS (Specific)具體：指的目標需要定義具體清晰，大家理解一致。比如，在HR領域有一個指標「員工流失率」，那麼是月度流失率還是年度？包括被動離職？在定義目標時，我們需要通過計算公式或者解釋說明來使目標更加具體清晰，目標最好具體到5W1H。

lM(Measurable)可度量，指目標需要量化或者能夠準確度量，而且這些量化的數據可以獲得。我們常在員工的績效考核表中發現「準確率達到99%」，這符號量化的要求，但是分子和分母數據怎麼收集？我們在制定目標的時候，不僅僅要考慮是否量化指標，更需要考慮數據收集的可操作性和成本與意義。

lA(Attainable)可實現，指目標能通過努力去實現。這需要考慮外部環境的變化、自身的可控和資源擁有程度。比如在當下，採購有指標「採購成本降低10%」，組織的供應商、產品結構基本不可改變，而面臨原材料大幅上漲，如何能完成目標？我們定義了目標，必須要匹配相應的權利和資源。

lR (Relevant）相關性，指目標首先要與承擔目標者工作相關，而且是自身可控的。我們通常發現，財務部承擔著公司利潤率指標，這是財務能夠控制的么？財務僅僅是一個統計和核算管理的工作。我們在定義目標的時候，不要簡單的堅持「目標必須層層分解」這一原則，我們在分解的時候，一定要考慮承擔者自身可努力的地方在哪裡，要評價努力和貢獻，而不是本人不可控的目標。

lT (Time-bound)有時限，這個最好理解，目標一定是基於一定時期的要求。沒有時限的要求，那麼目標也就失去了意義。

邏輯起點不同

KPI：Key Performance Indicator，是對公司戰略目標的分解，能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數。

BSC：Balanced Score Card，是圍繞企業的戰略目標，從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評體系。

OKR：Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

從上述定義來分析，三者的邏輯起點不同：

BSC的邏輯起點是「如何衡量組織」。

1.BSC，是從戰略實現路徑的角度解讀戰略和評價企業綜合績效。在實踐過程中，我們經常通過戰略地圖和平衡計分卡，來繪製公司戰略實現路徑和關鍵衡量因素。

上面，是一副戰略地圖。平衡計分卡一般很少應用於個人目標設定。它更多的是提供了一個戰略思考的維度，讓我們關注財務、客戶、內部和學習與成長四個維度。

2.KPI，它強調的是兩點：組織目標的分解和關鍵工作指標的衡量。

KPI的邏輯的起點在於「如何考核個人」。

它的邏輯是：首先，要保證組織目標能夠分解到個人；其次，沒有分解的，要把工作中重點提出來，這樣能夠合理的評價人。

3. OKR= Objective + KeyResults

OKR的邏輯起點在於「如何聚焦目標」。

Objective,目標，回答我想去哪裡？我想要什麼？

Key Result，關鍵結果，我如何知道我是否到達那裡？如何知道自己得到了？

它通過雙重定義的界定，即目標的定性和關鍵結果的定量來進行定義。

靜態的控制思維和動態的自我管理思維

1.KPI是一種靜態的控制思維。

KPI所應對的環境，是靜態穩定的，業務邏輯和業務結果可以預測的，是工業化大生產思維的產物。在工業化大生產時代，科學管理就是嚴格控制，無論是泰勒的科學管理和法約爾的組織管理，人被組織當作一種工具，要按照組織要求來運轉。

2.OKR是一種動態的自我管理思維。

OKR所對應的環境，是動態變化的，業務邏輯和業務結果有的時候無法預測，需要經過實踐去驗證，是互聯網時代的產物。而且，OKR崇尚增量思維，希望不斷的創新挑戰。

OKR，通過目標的清晰化，為授權建立了基礎。推進OKR成功的企業，一定是一個充分授權的企業；同時，目標的公開透明（透明產生了責任的承諾），共同促進了自我管理。

指標來源方法不同

這裡說的「指標」，是指「評價什麼東西」。

1.KPI指標的來源，在實踐過程中包括三個方面：

（1）財務指標，按照財務數據構成直接分解，這部分分解到個人很少，主要是銷售收入、收款等。

（2）非財務指標，直接落到具體的責任人。

（3）其它大多指標，根據員工的崗位職責。要符合兩個特點：主要的工作要能涉及，指標要可以量化。

2.BSC指標，是按照財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度提取，這個在實踐中各個組織都大同小異，差別大的僅僅在內部運營上的指標。

由於BSC四個維度的指標是由KPI組成的，而且實踐很少應用與分解到個人，所以後續討論就將BSC和KPI結合起來論述。

3.OKR指標，一部分個人目標來自於上級組織的O或者KR里一部分，另一部分來自員工本人工作崗位的重要工作結果。

（1）目標應該包含幾個維度，那麼不同的維度就產生不同的KR。

（2）實現目標的業務邏輯是什麼，比如需突破的關鍵障礙或者需要解決的關鍵步驟和問題。

OKR的指標一定是基於現狀分析和業務實現分析的基礎上形成的。即使是同一個O，在不同的時期也一定會有不同的KR。

指標值形成不同

這裡說的「指標值」，是指「要達到什麼程度」。

1.KPI的指標值

KPI的指標值設定基於兩點：公司有確定要求的（比如財務指標），那麼必須嚴格按照這一點分解；沒有明確要求的，通常由個人通過博弈獲取。儘管我們要求KPI要有挑戰，但是由於KPI注重考核，從而使得實際上指標值沒有什麼太大的挑戰。我們在實踐中也會出現一種現象：公司目標沒完成，但是各部門各個人指標完成的都好。原因是什麼？複雜的權重和評分體系造成了這種失衡。

2.OKR的指標值

OKR由於包含O和KR兩個方面。

O，如果是由上級KR分解而得，由於其蘊含挑戰性和雄心勃勃，其量化的指標值一定至少持平或者高於上級KR的指標值。

KR指標值，會參照O所客觀要求達到的結果和上期或同期數據而制定。

而且，在制定過程中，通常由個人提出。但由於其評價不和考核關聯要求，在指標溝通過程中，個人很可能會提出「雄心勃勃」的目標。

指標調整周期不同

1.個人KPI，由於其來源於崗位，而崗位職責在一定時期內是保持穩定的，因而指標經常保持不變。至少，一個考核年度內，個人KPI基本會保持不變。

2.個人OKR。OKR一般是一段時間內聚焦的重點，隨著時間的推移，重點肯定會發生變化。即使是崗位職責不變，一段時間需專註的領域與業界也有所不同。OKR一定會根據專註的不同而調整。同時，季度的OKR檢視，也會促進員工重新思考業務邏輯，重新調整指標。

OKR需要季度刷新。

激勵方式不同

1.KPI管理方式，崇尚「沒有考核就沒有管理」，希望通過外在的壓力（獎賞和懲罰）來推進績效實現。這是一種外在激勵方式。

2.OKR管理方式，是通過自我管理、目標賦予工作意義、自我挑戰和成長的方式，通過營造內驅力來推動績效。

「胡蘿蔔加大棒」的政策，有七宗罪：獎勵讓內在動機消失；獎勵讓成績大幅下降；獎勵在扼殺創造性；獎勵抑制了善行；引發不道德的行為；獎勵會讓人上癮；獎勵短視的行為。

企業要將外在的激勵轉向促進員工內驅力的產生。人類的天性決定了人們會尋找自己對命運的掌控，我們要促進自主、專精（把想做的事情越做越好），賦予工作意義。

那麼，KPI、BSC、OKR能否找到交叉點？

我覺得可以。企業可以建立這樣一套體系：採用BSC描繪組織中長期戰略，使戰略全面清晰；用KPI建立狀態指標，監控運營狀態，考核業績；用OKR給每一位員工設定過程目標，使精力聚焦，激發員工進行自我的過程管理，最終實現企業年度戰略目標。

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