組織激活：績效激勵模式升級三板斧

導讀

關鍵詞：激活、績效、困境、破解

績效激勵機制是激發組織內部活力的重要工具，但是很多企業在應用時確沒有獲得預期的效果，本文沒有告訴讀者理論上應該如何開展績效激勵工作，更多是站在實用角度來闡述如何做才能更有效。

一、績效激勵的「三大窘境」

1、管理者與員工對績效的不同認知。很多企業在推行KPI、BSC等績效考核工具時，只是看到別的企業在推行，於是乎自己企業也拿過來就實行，並且根據自己企業的特點進行微變革，但是對於績效到底是解決什麼問題不甚關注。整體導致，管理者認為績效是讓員工擔責、主動的工具，而員工認為績效是懲罰員工的一種手段。

2、績效聚焦激勵，實際卻是激而不勵。很多企業將績效聚焦於激勵，與薪資掛鉤，更有甚者將員工原有工資拆分出一部分用作考核，導致大家怨聲載道，同時在具體執行中，考核大多流於形式，考核已不是當初推行時的考核，激勵實際卻是激而不勵。

3、績效推行難持之以恆，食之無味，棄之可惜。考核執行中，受到很多客觀、主觀因素影響，考核評分成為各方博弈的焦點。並且有一些事項，打高分、打低分都會打擊員工工作積極性，實際在難以下手。所以最後遇到問題就退縮，不去解決，沒有明確的考核原則和導向，致使考核難以持之以恆，一會這樣，一會那樣，到最後考核淪落到食之無味、棄之可惜的地步。

但是，考核真的那麼不堪嗎？可能並不像你想的那樣。

二、績效激勵模式升級三板斧

雖然影響考核的因素有很多，比如領導風格、企業文化、員工整體素質、工具方法等等，但在此筆者不去探討這些，更多是站在簡單易行有效的角度探索原有績效考核體系的升級改造路徑，真正發揮出績效激勵應有的作用。在此，筆者總結歸納了績效激勵模式升級改造的三板斧，以期能夠對廣大從業者有所幫助借鑒。

績效激勵模式升級三板斧模型

第一板斧：日常考核聚焦目標

很多公司都已經建立起績效考核體系，但是在執行過程中更多是把他當作處罰的一個工具，重在處罰，對處罰背後原因缺乏總結分析與反饋改進。因此，績效激勵模式升級的第一板斧要求日常考核要將「結果、處罰導向」轉化為「總結分析、改進提升導向」，要分析目標實現有偏差的原因，下一步改進的方案。只有這樣員工才能關注目標本身，減少對個人績效影響工資的過多關注，保障大家想的都是目標，併合力實現。所以說，第一板斧未要求對現有考核體系做顛覆性變革，只是調整績效管理各階段中所佔精力的比重,增加工作目標的總結分析、改進提升精力，減少考核打分博弈精力。

為什麼考核要將「結果、處罰導向」轉化為「總結分析、改進提升導向」？因為通過相關機構調研發現：90%以上企業推行績效不佳的主要原因是員工「對績效結果對自身影響的關注」遠大於「對目標如何實現本身」，也就是以往考核員工的精力不在目標，而在於打分。

總結分析、改進提升的方法有很多，比如復盤、績效總結會、行動學習等等，但是很多企業不願意拿出時間去系統思考和總結，認為這是浪費時間；但是通過標杆企業優秀實踐可以發現，缺少總結和思考的公司活得都不會太久遠。

第二板斧：前端帶動後端

90%的公司在管理中，都會被以下現象中存在的問題所困擾：

第一，業務部門發言權不足，整天被職能部門各種規章制度、工具方法 「玩來玩去」，苦不堪言；而職能部門整天沉迷於自身專業深井，炫耀專業理論工具，對業務管理監督過重，服務支持不足。

第二，管理者沒有考核，但員工有。這樣的話，要麼公司目標分解有斷層，要麼即使沒有斷層，也必出現責權利的不對等，這是導致出現「員工考核結果都好、公司績效確不好的現象」的重要原因。

很明顯，第一種現象絕對是一個錯誤，業務部門大多直面客戶，倘若他們沒有發言權，而是通過職能部門的「幕僚們」推著走，那麼企業未來只有「死的份」。第二種現象也常見，車頭不加油，車身推著車頭走，註定只能依靠慣性，跑不長久。

縱觀中國改革開放，其中最重要政策之一就是讓一部分人先富起來，先富帶動後富，發達省份帶動落後省份，這對企業的發展有巨大借鑒意義，所以企業中也必須要有「領頭者、帶動者」，如果沒有，那麼公司考核體系就如一潭死水「活不起來」。所以，從考核角度來講必須要實現業務部門帶動職能部門、領導帶動員工。

那麼到底如何實現業務部門帶動職能部門、領導帶動員工？這其中有兩個層面的問題：

第一個層面是如何讓業務部門、管理者動起來，在前面跑得快一點。這需要通過考核、評比、淘汰、激勵、晉陞等綜合手段，優先用在業務部門和管理者身上，激發並保持他們的活力。

第二個層面是如何讓職能部門、員工動起來。讓職能部門動起來，既要靠職責定位和制度流程驅動，也要建立業務部門呼喚炮火的機制、對職能部門的評價機制，使得業務部門能夠帶動起業務部門。而讓員工動起來，只要管理者動起來，並具備一定的團隊管理能力，員工動起來難度不大。

第三板斧：專項考核聚焦激勵引爆

有了目標和帶頭人，如何使得目標達成更快更準確？這需要目標引爆點，通過有限的目標引爆，讓員工驚叫吶喊，讓帶頭人尖叫，讓業務部門尖叫，讓員工尖叫，讓整個組織內部充分激活。比如碧桂園的成就共享激勵機制，有的區域總年終時發現自己賬戶多了1個億，忙去問楊老闆是不是多給了一個0，楊老闆告訴他們就是他們應得的，第二年開始所有員工都「瘋了」。所以，專項激勵一般會選擇公司里程碑式的計劃節點或指標，賦予一定獎勵，實現員工得到更多時，公司一定得到的更多，如果達不成給予一定處罰。

綜上，通過以上三板斧，實現日常考核中關注目標如何實現，專項考核中給予超過預期的獎勵，過程中前端帶動後端，針對表現特別優秀的員工可以考慮給予股權、股票等，吸納成為合伙人。

三、說在後面的話

績效考核工具方法有很多，都有成功地案例支撐，因此沒有絕對的好與壞，更多是是否適用於公司、是否適用於公司這一階段，適用的才是最好的。如果你所在企業內部活力不足，管理基礎一般，考核也大多流於形式，但是想要去改變，那麼建議你不妨試一試這三板斧，原有傳統考核不用推倒重來，只是在現有基礎上進行升級，激發組織內部活力。

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