總擔心下一秒就倒下的華為，為什麼卻穩坐全球第一寶座
任正非，華為創始人、CEO，總在各種公開和非公開的場合表現出極大的焦慮：下一個倒下的會不會是華為？
這個創立於1987年的民營企業，如今已過而立之年。它是中國最成功的民營企業之一，在2017年全球500強排名中，位列83，是中國大陸排名最靠前的民營企業，營收是亞洲市值最高的兩巨頭阿里騰訊的2倍。
它同時還是全球最大的移動設備供應商，華為和運營商一起，在全球建設了1,500多張網路，幫助世界超過三分之一的人口實現聯接。手機業務一度只是人家的掛件。
儘管如此，任正非的擔憂不無道理，20年前，高速發展中的華為一度陷入業務增長迅速但利潤極速下跌的漩渦，近些年，也有員工忘記華為「以客戶為中心」宗旨的事件頻繁發生。
但一個公司的偉大之處就在於，它總能意識到自己的缺陷，並迅速自我革命。
▌危機：業務爆炸式增長，利潤斷崖式下跌
（華為創始人、總裁任正非）
2萬元起家。31年前，44歲的任正非拿著手中的3000元，跟另外兩個創始人合資2萬元，在深圳的一棟居民樓里創立華為，同一時期成立的通訊設備公司還有巨龍、大唐電信、中興通訊，合稱巨大中華。
30多年過去了，巨龍已經消失在歷史的洪流中，大唐電信也被遠遠地甩在身後，只有華為和中興，衝破層層阻礙，走到了行業頂端。
現在，就連中興也陷入禁令門，只有華為依然堅挺，從2017年華為的營收來看，更是離千億美元俱樂部只差臨門一腳。
大敗國際巨頭。這一切，與華為的狼性文化密不可分。軍人出身的任正非自有一股狼的狠勁，而他手下的狼崽子們，更是個個狼一樣的兇猛、狡猾和韌勁，他們用打游擊戰的方式，追的當時傲慢的七國八制的通訊巨頭疲於應付（「七國八制」指的是80年代的中國通訊市場上總共有8種制式的機型分別來自7個國家：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM公司和法國的阿爾卡特）。
這支本地軍不僅狡猾，更可怕的是他的領導人從一開始就清醒的意識到核心技術的重要性，當年還是「上一秒談改變世界，下一秒愁下頓飯錢」的時候，任正非就投入大量的資本用於研發。1993年，華為自主研發出C&C08交換機，打破「七國八制」的壟斷。
據說在08機出來之前，任正非曾站在5樓的窗邊，平靜地說了一句讓人毛骨悚然的話：「這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。」
正是憑藉這種決絕的精神和富有遠見的戰略，華為硬是在群狼環伺的中國市場，殺出了一條血路，最後更是和中國的通訊設備商一道，聯手將七國八制殺的片甲不留。
決戰中興。在和中興的較量上，華為更加的匪氣十足，大打價格戰、人才戰、訴訟戰，有趣的是，在1998年，華為率先挑起「交換機產品比較書」戰爭，但最後卻「惡人先告狀」，一紙訴訟狀把中興告上了法庭。侯為貴氣壞了，也在其他省份告狀，雖然最後雙方基本打成平局，但華為卻藉此提高了知名度，訂單量爆髮式增長。
現如今，當年兩個相繼領跑中國訊通設備的企業，差距堪比東非大裂谷，2017年，華為營收6036億元，中興營收1808億元，前者是後者3倍多。
遠征海外。1996年，華為開啟海外擴張的步伐，首選俄羅斯市場，1997年進入拉丁美洲市場，1998年衝進非洲市場，2000年踏入亞洲市場。在通信大本營的歐洲、徹骨寒冷的俄羅斯、槍林彈雨的非洲、中東，華為的員工憑藉「不要臉、不服輸、不要命」的精神，硬是拿下全球三分之一的江山。2005年，華為的海外營收第一次超過國內。
業務量的暴增也給華為帶來了一系列問題。
利潤大跌。由於華為的宗旨是「以客戶為中心」，早期，很多一線銷售人員對此的理解是：「不管客戶有什麼需求，全盤答應，合同拿回來再說。」但是他們忽視了，華為沒有一個強大的支持系統：技術人員不能保證在短期之內研發出客戶需要的產品和技術，供應鏈人員不能保證及時供貨。
當時華為內部流行著「天天夜總會，日日救火隊」的自嘲順口溜，為此，他們還專門成立了一個叫「正確的貨小組」的組織，湧現出了一大批救火英雄。但並不能從根本上解決問題，員工疲於奔命不說，公司的運營成本直線上升，利潤卻大幅下滑，尤其是2006年，華為利潤率從2000年的24%跌到7%。
▌自我革命，削足適履
（華為體驗店）
一向有強烈憂患意識的任正非愁的夜不能寐，一度患上了抑鬱症。
為了解決華為的癥結，1997年聖誕節前的一周，他帶著高層跑到美國參觀休斯、惠普、貝爾實驗室、IBM，其中IBM的故事讓他看到了曙光。IBM在1992年也遭遇過和華為同樣的難題，一些小公司差點讓這個巨無霸分崩離析，但IBM最終花費80億美元完美解決。
離開IBM後，任正非把自己關在旅館，和高管討論吸收參觀學到的知識。
任正非在《我們向美國學習什麼》中提到，向美國的大公司學習可以讓我們少走一些彎路，因此，華為很快決定請IBM當他們的改革顧問。
華為的改革分幾步走，首先是IPD（Integrated Product Development，集成產品開發），其次是ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈），最後是IFS（Integrated finance service，財經服務體系）。
IPD集成產品開發變革。之所以要從IPD著手，一方面是IBM在這方面變革的相當成功，另一方面，華為自身苦於產品線又長又多，對研發人員、採購人員和交付人員都是極大的負擔，據統計，1997年，華為的產品版本號甚至超過了1000個。
曾在矽谷從事供應鏈管理的劉寶紅認為，「產品線複雜，會導致啥都做，啥都做不好。產品線數量失控，會導致供應鏈高度複雜，而產品線數量失控、供應鏈高度複雜會為高庫存定下基調。」
華為從三方面對產品開發進行革新：
一是，建立了跨部門研發團隊。在變革之前，華為的產品開發是由幾個部門來完成的，但不同的部門負責不同的階段，這就會出現很多重複工作。此外，由於技術部門並不直接接觸客戶和消費者，他們對市場的需求知之甚少，研發和市場脫節。
華為組建跨部門研發團隊後，其他各部門都要參與到產品開發中，市場部、財務部、生產部、服務部等無一例外，華為改變以往讓技術經理擔任產品開發負責人的傳統，改由市場經理擔任。
劉寶紅認為，「市場前端的人更加了解客戶和市場的需求，他們更加能從業務的角度，包括能不能賺錢、能不能滿足客戶需求，來做好整體產品組合的計劃。」
二是，將工作流程標準化。這和第一方面是一脈相承的，組建了跨部門團隊後，管理和協調難度幾何級增長，為了解決這個問題，華為建立了一套標準的工作流程和模板，各部門不但可以在該系統裡面高效地執行任務，還可以通過這些系統學習已有開發模板和知識。
華為還建立一個IT系統來管理全球的研發資源，截止目前，華為在全球擁有14個研究所，38個聯合創新中心，華為就通過這個IT系統來管理全球的研發資源，產生協同效應。
三是，重新定義「以客戶為中心」。在變革之前，市場部對客戶的需求照單全收，基本不考慮研發部門是否有能力做出來，研發部門埋頭苦幹，常常犧牲休息時間來鑽研技術，但由於雙方並沒有充分的溝通，導致研發出來的產品幾千種，但真正滿足客戶需求的又沒多少。
IPD變革之後，產品開發由客戶共性需求和未來需求共同決定，市場部不再把未經分析的客戶需求一股腦扔給研發部門。
通過一系列行動，華為極大地提高了產品開發效率，到2007年，華為的產品研發周期已經從2003年的48周縮減到54周。
ISC集成供應鏈變革。隨著華為的快速擴張，原本粗放的供應鏈已經無法滿足華為在全球狂奔的步伐，到1997年，華為的利潤出現明顯的下降，任正非在實行IPD變革的同時，也在思考如何改善供應鏈，這次他同樣選擇IBM擔任華為的改革顧問。
1999年，華為啟動集成供應鏈變革，從組織、流程和系統三方面著手改進供應鏈。
一是，組建供應鏈管理部門。在ISC變革之前，華為內部並沒有供應鏈概念，計劃、採購、製造、質量管理、交付各自為政。華為將製造、計劃、採購、進出口、認證、運輸和庫存等多部門合體，形成供應鏈管理部門，負責人由集團副總裁擔任。整合多部門流程後，華為的訂單履行周期從2個月縮短到了2周。
二是，建立標準流程。華為參照國際著名的SCOR模型打造自己的流程體系，對銷售、計劃、採購、生產、配送進行完善。華為首先在銷售流程中完善了MRP II系統，銷售人員可以通過該系統查詢可承諾交貨信息和訂單狀態。在採購方面，與採購商建立長期的戰略合作夥伴關係，改善採購混亂的狀態。在生產環節，訂單驅動，實現柔性化生產。
三是，完善IT系統。IT系統的重要性毋庸置疑，精益零售專家、師從日本7-11碓井誠的龔益全認為，7-11能成為全球最大的便利店，就得益於有一個全球頂尖的IT系統。IBM在IT系統方面的強大也無需贅言。但作為一個戰場遍布全球的跨國企業，華為卻沒有一個統一的IT系統。在啟動ISC變革之後，華為首先將各部門的IT系統統一到一個平台上。
各部門可以通過該系統實現對採購、製造、交付、客戶關係等的協同管理。
隨著ISC和IPD變革的深入，華為的營收和利潤雙雙增長，但隨著海外的擴張，利潤率再次下滑，華為2005年海外營收超過了國內營收，但利潤卻要靠國內來拉升，因此，華為又啟動了全球供應鏈變革。
華為在全球設立數個採購中心、供應中心和區域配送中心，以ERP為基礎，完善了全球供應鏈系統。但由於全球各區域都有自己的獨特性，華為又發動千千萬萬的海外員工根據當地的特點，完善末端供應鏈。
直到現在，華為在IPD和ISC變革方面已經投入了數十億元，但其改革並沒有結束。2017年，華為的利潤率只有7.8%，因其供應鏈仍然存在不少問題，除了請IBM當諮詢顧問，華為也會請供應鏈領域理論和實踐專家給員工培訓，從頂層設計和基礎執行兩方面提高供應鏈效率。
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