門戶的出路

直面問題，才能解決問題。

我的上篇文章《門戶的悲哀》發表後，接收到了很多同行的反饋。不少人問我，你在門戶供職，為何「唱衰」門戶？這樣問也不奇怪。《門戶的悲哀》一文，批判風格較濃，講的是門戶網站在模仿今日頭條的過程中迷失自我，讀起來很容易給人一種悲觀無望的感覺。但現實確實如此，如果不敢直面，何談改變？

當然，批判和改變是兩碼事。

有人說，你們這些寫文章的，充滿理想主義、高高在上、指點江山，但從不考慮現實困難和可行性問題，是思想上的巨人、行動上的矮子——看起來啥都懂、實際上啥都幹不了。這麼講有點道理，剛剛離開百度的李叫獸可能就是一個例子。但作為一個在門戶從業多年的人，我自認既是批評家，發現問題、指出問題，也是改變者，解決問題、修正觀點。因此，建設性將是本文的基調，我盡量理性客觀地去回答一個問題：在當今背景下，門戶應該怎麼辦？

其實，門戶的問題，也是整個媒體行業的問題，門戶的出路，也是所有媒體同行可以借鑒參考的出路。

一、行業變天

我們先來談談信息流（新聞）行業這幾年發生的巨變。

下面這張圖來自鳳凰新聞客戶端總經理岳建雄。從圖中可以看到，門戶多年來的商業模式核心就是四個關鍵詞：用戶、內容、分發和變現。

用戶說的是，我們要通過手機預裝、應用商店推廣、廣告投放等多種方式來獲取用戶，用戶量決定流量，流量決定商業價值；內容說的是，我們要通過版權採購、媒體合作、內容原創等多種手段來建立內容庫，用戶消費內容，內容的數量和品質影響著門戶的長期生命力；分發說的是，當內容數量急劇上升之後，挑選什麼樣的內容、匹配什麼樣的用戶的問題，及時、精準是分發的目標；變現說的是，在現有流量基礎上如何提高廣告的效益，在不傷害用戶體驗的前提下放大廣告價值的問題。

那麼，這四個核心這幾年發生了哪些巨變？

先說用戶。第一個顯著變化是，PC時代的自然流量在移動時代幾乎全部消失，以前通過百度搜索、導航網站和網址收藏而來的低成本甚至免費流量沒有了，現在下載了新聞客戶端的用戶才算用戶。真金白銀拿出來，去跟手機廠商談預裝，去和應用商店談推廣，投廣告辦活動吸引下載。這都是錢，而拿了巨額融資的今日頭條一直在抬高這些渠道的價格，單個激活用戶的報價每年翻幾倍，誰能受得了？你可能會說，品牌效應會帶來不少主動下載的用戶，但事實是，新聞軟體客戶端同質化嚴重、差異化不足、品牌辨識度低，用戶被動選擇（預裝、應用商店推薦）才佔主導。

用戶方面的第二個顯著變化是，三四線城市和農村的用戶正在成為新聞客戶端內容消費的主力，吸引他們需要在內容方面做出調整，也就是大家感覺上的變low。在變low之前，門戶的低頻讀者已經被微信、微博等社交渠道分流不少，垂直社區和新媒體的崛起進一步拉走了大批高端且高頻的用戶，而今日頭條、快手則吸走了以消遣為目的的低端且高頻用戶。進退失據，低端用戶沒來，高端用戶跑了，門戶的流量壓力與日俱增。

再說內容。第一個顯著變化是，內容的供給大爆炸，原因大家都知道，微信公眾平台、門戶自媒體平台、頭條號等創作工具的不斷完善，讓一大批新媒體、自媒體和業餘寫手能夠很方便地進行內容創作和內容創業。

內容方面的第二個顯著變化是，當自媒體和新媒體的內容數量已經佔據了內容池90%以上的份額時，內容生態的搭建、流量的重新分配、利益的重新分配、專業媒體的二次定位、內容庸俗化帶來的品質下降等等都成為了新的問題。

平台這麼多，如何讓作者願意陪你玩？你給流量還是給錢？原有的人工分發模式已經適應不了海量內容分發的新時代，如何從人工分發向機器分發轉變？轉變的過程中怎麼保持內容品質、減少用戶流失？原來養著的原創團隊在新時代如何重新定位自己、做出差異化品牌化的內容？一堆問題撲面而來。

再說分發。核心是從人工分發向機器分發過渡。原因前面講過了，內容大爆炸，靠編輯手動每天轉載幾百條稿子的方式已經難以為繼了，而圍繞興趣和人群的閱讀習慣也在逐漸養成，演算法分發勢在必行。

下圖是新聞客戶端分發的幾種方式。以前主要由編輯來決定重要位置的分配，把流量和關注給什麼稿子，依賴編輯的價值判斷，判斷的維度有重要性、流量、高雅性等等。但機器分發的邏輯往往是以流量為單一維度，也就導致了low的問題。

分發的本質是給內容和讀者做畫像、打標籤，然後連接二者，這就對門戶的技術能力和數據整合能力提出了更高的要求。但分發更多是技術+運營的思路，要通過實踐不斷優化演算法、調整演算法，使其越來越精準。

最近一年，分發方面的一個重要共識是：在用戶和作者之間建立訂閱關係是一種去中心化、放大整體流量規模、增強用戶粘性的好手段。

最後說變現。核心趨勢是精準化和去中心化。門戶變現主要靠廣告，以前以CPM的品牌廣告為主，廣告位會被放在各個有流量的重要推薦位上，至於效果怎樣很難衡量。機器分發時代，內容和用戶都有了畫像，把一個賣滑板車的廣告放到一篇講滑板車的文章里，推進給一位對滑板運動感興趣的用戶，轉化率肯定是更高的。

廣告位從中心化位置向去中心化位置轉移，計費方式從CPM向CPC轉變，和電商網站合作直接在端內下單，成為了門戶變現方面的一些趨勢。以前的廣告位有限、以後的廣告位理論上是無限的，當然，這也對門戶廣告平台的建設和運營提出了更高的要求。

總結一下，用戶獲取成本上升、用戶群體下沉、垂直媒體分化嚴重，內容大爆炸、流量和利益需要重新分配、原創團隊重新定位，分發從人工主導向機器主導轉變，變現呼籲精準化和去中心化，這是最近幾年門戶行業在商業模式四個核心方面發生的巨變。

二、門戶的機會

改革勢在必行，不改就是坐以待斃。

道理很簡單，用戶變了、內容生態變了、分發和變現的趨勢也變了，門戶模式憑什麼可以不改變？最近兩年，搜狐、網易、騰訊陸續對門戶業務進行調整，核心思路無非是：1. 加強機器分發；2. 搭建自媒體生態；3. 編輯運營化、原創重新定位；4. 爭奪下沉用戶；5. 提升變現效率；6. 探索短視頻、直播、問答、內容付費等新業務。

當然，打敗今日頭條的一定不是它的模仿者。門戶在追趕頭條的道路上，一度迷失自我，任由震驚體、標題黨、下半身內容淹沒了正統新聞。不過，隨著監管溯本清源，相信門戶的領導者們也在反思過去的捨命狂奔，在新時期重新校正自身的方向。

在為門戶指出路之前，我們先看看門戶有哪些殘存的優勢？1. 品牌，高端用戶、正統新聞、觀念引領，這是門戶多年來積累下來的財富；2. 對內容的理解和篩選，人工編輯對用戶和新聞的判斷是超越機器、數字的人文判斷，或許難以造就最多的流量，但無疑能給用戶提供最好的新聞資訊；3. 原創團隊和原創品牌，在門戶最好的日子裡，每家門戶都建立了一隻原創團隊，這支隊伍為門戶樹立了差異化的內容、擴大了在垂直行業的影響力。不少品牌欄目培養了一批忠實粉絲，在新媒體時代，這些都是財富。

門戶的路在何方？

首先，在用戶端，要想方設法留住現有的核心用戶，不要在爭搶下沉用戶的過程中把根本丟掉，否則會在燒錢遊戲里徹底迷失。每家門戶都該好好去調研一下，別人為什麼沒有卸載你？而不是天天盯著今日頭條看別人家的好。

其次，在內容端，一方面努力搭建自媒體生態，邀請並重點運營符合調性的自媒體，另一方面重新梳理自己的編輯隊伍，明確職責和目標。當然，這並不容易，以前的人工編輯要變成運營，從單純的發稿轉稿的體力勞動中釋放出來，搭建一套運營體系去撬動整個自媒體生態；以前查遺補漏、浮於熱點的原創團隊要重新定位自己，自媒體化生存，和平台上的其他內容生產方尋求錯位競爭、產出適合機構媒體做的高品質內容，而不是複製粘貼改寫綜合，並通過佔用核心推薦位排擠其他內容的生產者。

一個例子，假設《財經》雜誌爆料了一個重大併購案，以前門戶的做法可能是自己改寫甚至抄襲一個稿子並重點推薦，以後的做法應該是直接推薦原始稿件，把流量和廣告導給源頭媒體。原創團隊要自問：我們是流量的生產者還是消費者？你創造了流量是不是因為你把控了位置？全平台發展是最好的試金石。

第三，在分發端，一方面貫徹機器分發主導的思路，完善內容畫像和用戶畫像，提升演算法的精準性，另一方面，保留適當的人工編輯干預，保證內容的品質和新聞的格調，和今日頭條差異化競爭。目前，行業通行的做法是，在核心頻道的前幾屏保留一部分推薦位作為人工干預的地盤。

第四，在變現端，探索CPC為主的廣告體系，降低CPM廣告的佔比。把流量和轉化帶給廣告主，並從中獲取一定的分成，才是更健康和高天花板的變現方式。

當然，變革絕非易事。門戶改革要過三關：

第一關是戰略關，阿里之外有京東，如果門戶都想變成今日頭條，那無疑都會失敗，但如果能在戰略上找到自己的獨特位置，說不定能造就信息流領域的京東；

第二關是執行關，這幾年來，門戶雖然都在積極從人工分發向機器分發轉變，但執行效果不一，原因可能涉及技術、數據、原有體系的拖累等等；

第三關是觀念關，最難轉變的就是人的觀念，如何明確願景、統一思想、革新組織，是門戶領導者的當務之急。

行業和企業都有自己的生命周期，組織固化、創新乏力，是所有成熟行業和企業都要面對的問題。門戶需要二次創業，找回當年征戰移動時代的魄力，才能奪回自己的領地。所幸一切都不晚，門戶仍然有著規模不小的用戶群，孵化新業務的可能性仍在，只要找到合適的方向和團隊，仍然有在新領域崛起的可能性。

三、垂直探索和區塊鏈變革

一個悲觀的設想是：即使做到前文所述，門戶仍然難有大作為。

問題很簡單，如果沒有抖音、火山小視頻、西瓜視頻、悟空問答，今日頭條值多少錢？答案一定會比現在的估值大打折扣。和意識形態的高關聯性，讓門戶一直處於非常尷尬的境地，業務的天花板擺在那裡、難以突破。戰場只能在未來。

如我的上一篇文章所述，門戶是一個天然的流量池，用這個流量池孵化新業務是最好的出路。網易孵化出了遊戲，新浪孵化出了微博，在旅行、招聘、證券、汽車、房地產、科技等很多垂直領域，也都陸續出現過以內容起家的獨角獸企業。門戶馳騁沙場這麼多年，需要反思為什麼沒能抓住這些垂直機會？現在想明白了還不晚。比如，在科技領域，AI、區塊鏈都是正在發生的變革，門戶可以孵化什麼？

看到機會不代表能抓住。

我曾經聽一個企業家說過，他們公司有30個創新項目，但每個項目人數只有3個～5個，什麼火做什麼，所以都沒出什麼成績。一種比較理想的方法是，保持少而精，只有一兩個項目，但投入的資源足夠多，能夠跟競品創業公司抗衡。當然，這需要很強的看方向的能力。對高層而言，每個項目人數只有3個～5個，失敗了也無所謂，試錯成本小，但實際上確實很難成功，因為對手都是30人～50人。這種求穩和懶惰的心態，最終會導致創新不斷遇阻。

門戶需要魄力，用今天賭未來。

聲明：本文只代表個人觀點。

作者：賀樹龍，鳳凰科技原創主編，曾在《財經》雜誌、網易等媒體任職。

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