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這家老牌製造巨頭也許是人才本土化做得最好的跨國公司

編者按

充分賦能本地管理團隊、積極吸引年輕的數字化人才,也許是這家已經180多歲的國際製造業企業在轉型的過程中面對中國市場的高速發展和激烈的人才競爭做出的最優決策。

文 /司歡 本刊編輯

「擁有數字化思維模式,比掌握一門高科技更加重要。」施耐德電氣全球人力資源執行副總裁Olivier Blum近期接受採訪時說道。

這家老牌國際製造巨頭正在經歷從設備製造商向系統與服務商轉型的身份轉身。面對數字化趨勢,去年又推出新一代EcoStruxureTM架構與平台,以物聯網技術引領能效管理和自動化升級。「擁抱數字化」為施耐德電氣帶來了更多的機遇與可能性,也對施耐德電氣的人才培養以及可持續性提出了更高的挑戰。

人是企業最重要的資源之一,尤其是企業在轉型過程中,沒有合適的人才或人才儲備,都有可能導致轉型落入敗局。而施耐德電氣在數字化轉型中,對「人才」給予了足夠的重視。

Olivier Blum,施耐德電氣全球人力資源執行副總裁

賦能本地領導團隊

在Olivier Blum看來,中國人才為企業數字化轉型帶來的便利,主要體現在兩方面:一是人才資源特別豐富,每年畢業的大學生基數大,多數擁有紮實的專業技能;二是作為數字化轉型最快的國家之一,中國人普遍擁有較強的數字化思維模式,對新事物的接受能力與適應能力極強。

但池子里的魚不等於盤子里的晚餐。在對人才尤其是數字人才的爭奪中,施耐德電氣面對的競爭對手不僅僅有跨國同行,還有國內對數字化人才極具吸引力的BAT等互聯網企業。如何向心儀人才展現出自己的吸引力,是重中之重。

賦能本地團隊,讓本地人才掌舵中國區業務是積極信號之一。如今施耐德電氣在中國的最高層管理團隊中,包括CEO在內,幾乎都是中國人。而「在中國,為中國(China For China)」戰略賦權中國分公司根據本地市場和客戶的需求進行研發、設計、製造、銷售產品與服務。此戰略使施耐德電氣能夠充分洞察中國市場的獨特性,更貼近市場的變化;從另一個角度而言也給了中國區團隊更大的靈活性。

Blum透露,在服務中國客戶時,本地團隊並不需要不斷地向總部請示和彙報,極大地提高了本地團隊的工作效率。在他看來,賦權最重要的一點就是充分相信被賦權的人,讓他們清楚地認識到他們的努力是在為大局發展做貢獻。

與其他大型跨國公司不同,施耐德電氣並沒有強調「全球總部」的概念,而是以分散在歐美亞的巴黎、迪拜、香港、波士頓等地的幾個中心(Hub)構成了全球管理團隊。多中心策略讓這家跨國公司能實現更全面的區域覆蓋,同時對本地業務有更快的反應。目前,施耐德電氣全球管理層團隊有三分之一成員駐紮在中國的北京和香港地區。其中,集團主席兼首席執行官趙國華(Jean-Pascal Tricoire)和Blum更是將他們的辦公室搬到了香港,足以表明這家國際公司對亞太及中國市場的重視與承諾。

國際化的工作機會則是另一個頗具吸引力的點。公司提供了諸如「馬可·波羅」等專門為青年員工提供海外工作機會的項目,希望員工能夠有一些在國外工作的經驗,拓寬眼界;多Hub(中心)模式能讓很多員工不離開中國就能接手以及負責國際性的工作。施耐德電氣中國區人力資源高級副總裁張琰琰介紹道,作為一家全球性公司,施耐德電氣培養的中國本土領袖不僅要能夠管理中國區的業務,而且要有通過中國來管理全球業務的能力。

賦能年輕人

推進數字化進程中,施耐德電氣對人才的需求有了更明確的目標:更關注年輕一代,希望通過賦能年輕員工,為他們創造機遇進而使他們為公司做出更多貢獻。

當然,理想的年輕人才首先要「懂技術」,即有行業背景:二是「擁有數字化思維模式」,因為這類人更願意進行快速實驗迭代,也更願意承擔風險,這一特點甚至比掌握高科技更重要。Blum稱施耐德電氣已經積累了強勁的行業實力,現在更希望吸引到更多擁有數字化思維模式的人才,與技術人才相配合,為公司帶來顛覆式的發展與轉變。

如何為新員工賦能?

首先,創造更開放的工作環境,讓員工更快接觸到新工作和挑戰。

其次,年輕人不喜歡繁複的文書,希望任何事情都能數字化,就為他們提供更好的數字化體驗。

再者,建立發聲渠道讓年輕人的聲音能夠被高層聽到。例如公司內設有「CEO發聲板」,可以讓員工直接向中國區總裁甚至全球總裁建言獻策;公司高層開會常常要求年輕員工參加,一方面讓高層獲得年輕人視角,另一方面也讓年輕員工直接接觸到高層的思想,對公司的戰略了解地更透徹,從而實現快速成長。

值得一提的是,與歐美國家及地區的員工相比,中國區員工平均年齡要年輕5-6歲,而研發部門的員工的平均年齡年輕10了歲左右。Blum說公司希望員工能長期在施耐德電氣工作,因此公司為員工提供了多重選擇和挑戰,希望他們能在為施耐德電氣工作的過程中清晰地認識到自己的職業發展路徑。

讓員工做自己喜歡做的事,他們才能做到最好。Blum稱在施耐德電氣,沒有同質化的職業發展路徑,員工既可以專註於自己喜歡和擅長的領域,也有機會去體驗和挑戰不同的崗位和業務。

對於年輕人,尤其是職場新人,除了提供國外工作機會之外,公司還提供了一個職業發展平台,員工可以在人力資源系統上看到所有職位,財務、人力資源管理、銷售、市場等等職能和上升途徑都被展示出來,告訴大家未來職場的可能性,有哪些職業路徑是他們可以追尋的,員工根據自己的能力選擇垂直深入,也可以跟隨興趣跨界發展;每個業務部門的HRBP及直線經理均會觀察員工的表現並給予反饋和指導,幫助他們了解自己的強項與不足,並提供幫助支持。通過這一系統的職業成長支持,大多數職場新人在2-3年之內,就能找到自己的職業路徑。

推進數字化人力資源管理

數字化轉型不僅體現在業務和人才需求上,各個部門也在積極落實數字化。作為為各個部門提供人才服務與管理的人力資源部門,正在積極將招聘、培訓、休假、績效、職業發展、獎勵、部門反饋等流程進行數字化改造。在這個過程中,他們發現數據分析也在改變著人力資源管理的規則。

通過收集與分析員工的數據,可以做出更精準的員工畫像,以便與公司的項目需求更好地對接。Blum舉例道,比如現在需要一個項目經理,他需要具備某種特殊技能、了解某種技術、在某個國家工作,現在只需要將這些限定條件輸入大資料庫中,系統就可以進行自動篩選並進行推薦,極大節省了時間,並使人力資源的工作更為精準。

施耐德電氣還將人工智慧技術運用人力資源管理中。去年校招時,就已經用機器人篩選簡歷並進行第一輪面試,並且發現測試結果精準度相當高。此外,公司的員工呼叫中心過去都是通過人工操作接通,現在也通過數字技術,將常見問題提煉出來,員工通絡微信,就能直接獲得回答。

薪酬福利方面的人性化定製,也能利用大數據的優勢。公司可以根據大數據分析員工的表現,評估他們的工作潛能以及在市場上的潛力,綜合為其提供合適的薪酬福利計劃。

此外,大數據還能用於離職預測。張琰琰透露公司正在進行一個項目,通過數據分析生成模型,對現有工作人員,尤其是高潛力人員以及重要崗位持有者進行離職預測,以便進行提早干預,降低核心人員流失。

數字化和大數據的應用使人力資源管理過程變得更加輕鬆、精準,與高效。Blum認為數字化未來甚至會顛覆人力資源在企業中扮演的角色。

「幸福感創造高績效」

Blum強調施耐德電氣是一個非常開放和包容的平台,員工可以在這裡找到一種舒服自在的狀態工作。公司正在推行的「幸福感(well-being)」項目,其中一點是希望員工能在工作的同時,能更靈活地去照顧生活與家庭,實現工作和生活的平衡。張琰琰介紹,現在通過新技術和一些數字化工具,員工的手機可以連接到公司的各種工具,工作時間和工作環境更靈動,不需要一定得來到辦公室完成工作。

今年1月1日起,施耐德電氣在中國落地了一項名為「全球家庭休假政策(The Global Family Leave Policy)的福利政策,期望通過確保員工在最重要的家庭時刻里能更好地管理自己的生活和工作,從而達到最佳工作狀態,實現個人與公司的雙贏。

與眾多鼓勵加班的互聯網公司相比,新的休假政策給了員工更多的時間去承擔家庭責任,比如規定陪產假最少是兩周,每年有一周的看護假,等等。張琰琰坦言,推行這項政策前內部也有很多討論和爭議,互聯網經濟下,許多公司都需要員工在工作上付出更長的時間,過多的假期到底是能激勵到員工,還是反而使他們變得更懶?討論之後,他們還是決定為員工創造最佳狀態下的工作環境,希望他們由此受到激勵,在工作中發揮出更好更高效的狀態。

新休假政策後的第一次員工滿意度調查將於5月份出結果,這項福利政策能否入設想般發揮效果,也將拭目以待。但對於信奉「幸福感能創造高績效員工,高績效也能提高幸福感」哲學的這家公司而言,讓每個員工感受到自己的價值,也許才是最重要的。

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