納德拉專訪實錄：客戶長期信任微軟商業模式是成功的關鍵

騰訊科技訊 據外媒報道，在公司年度Build開發者大會召開前，微軟首席執行官薩特亞-納德拉（Satya Nadella）接受了CNBC記者約恩-福特（Jon Fortt）的採訪。

這家科技公司上個月公布的第三財季業績超出了預期，同時公布了下個財年的強勁業績指引。微軟計劃通過雲服務繼續推動營收增長。它的智能雲（Intelligent Cloud）包含與亞馬遜Amazon Web Services競爭的Azure公共雲。

納德拉在採訪中討論了微軟及其雲服務的未來發展規劃、競爭對手谷歌和亞馬遜、人工智慧以及今年的Build大會有什麼值得期待的東西。

納德拉接受採訪的內容如下：

問：我想上一次我採訪您是7年前。

答：沒錯，那時我還不是公司首席執行官。

問：是的，那時候你還沒有擔任首席執行官。但是現在你很有名了，你寫了一本書，我想我在《更好的家園》（Better Homes and Gardens）雜誌上看到過你。（編輯註：納德拉曾登上《好管家》雜誌（Good Housekeeping），而不是《更好的家園》。）

答：是的。

問：我從未見過一位高管像你這樣從籍籍無名走到把握時代脈搏和成為時代精神中心的高位。

答：如果這樣說的話，我沒有發現我跟以前有什麼不同，但這是一段奇妙的歷程。對我來說，一直令我感到羞愧的是這完全是因為微軟給予了我一個平台，同時這也是公司同仁們共同努力下取得的成績，並非我個人的功勞，只是我得到了這個機會而已。

問：你什麼時候會說，我知道這不是一個轉變，而是一次刷新，還有更多的工作要做？正如你在書中所說的，微軟股票正在接近上個世紀九十年代中期創下的歷史最高點。你認為什麼時候才是公司實現轉變和繼往開來的時刻？

答：我的意思是，我認為這是我們必須採取的基本姿態。坦白說，任何需要自我更新的公司都需要這樣做。因為如果你仔細想想，接下來會發生什麼，你必須為後天可能發生的事情做好準備。過去發生的一切只是過去。

問：第一階段完成了嗎？你是否是說，我做CEO已經有4年了，我們完成了這部分工作，而且做得很好？

答：是的。我認為，對我來說，有兩件事很重要，那就是明確地知道自己的目標和身份以及明確知道如何在一個不斷變化的世界中表達出這種目標和身份。我覺得，在過去的四年半時間裡，我們在這方面做得很好。

但是我要告訴你，我只考慮我們下一步要做什麼。因為這種目標感必須保持不變，讓我們不斷前進的公司文化必須保持不變。但是世界將會有很多變化，我們將不得不隨之改變，實際上是在它之前作出改變。

問：說到目標感，你最近講了一些有趣的事情。你說，這就是我想要的遺產，任何加入我們公司的人都能將他們的個人激情與之聯繫在一起，把微軟當作一個平台來實現它。你的個人激情是什麼？

答：這是一個好問題。事實上，我曾經為一位叫做道格-博爾根（Doug Burgum）的先生工作過，他現在是北達科他州的州長。他對我說過這樣的話。當時我大概在35歲左右，他對我說：「哇，我們花了太多的時間在工作上，卻沒有什麼意義。」

所以我後來說：「為什麼我要在微軟？是什麼讓我一天又一天地在微軟工作？」這主要是因為它為我創造了一個平台，讓我能夠與我所熱愛的事業聯繫在一起。這是我個人非常熱愛的事業。但是微軟給了我一個絕佳的機會，讓我能夠將這種激情與現實工作聯繫起來，並看到它對世界的影響。我認為，這對於微軟現有的10萬員工來說都是一樣的。我們的工作對於我們所在的社區、國家、經濟領域、教育和衛生部門來說都是有意義的。微軟的廣譜影響是它為我們每一位員工創造的機會。但我認為，讓我在微軟工作的最大原因包括好奇心、對各種想法的熱愛以及將這些想法付諸實施的能力。

問：您剛才分享了Build大會的一些訪問方式和你們將在開發者大會上發布的一些聲明。我想到了你在4年前說的話，當時我們坐在這裡，在雷德蒙德，談到了微軟為什麼能夠在移動和雲領域領先。

關於什麼是該領域最重要的東西的討論聽起來完全正確。如果你願意的話，能不能談談什麼是人工智慧領域最重要的東西？對於一家公司來說，要想在人工智慧領域脫穎而出，成為一個規模龐大的參與者，有哪些必要的因素？在這個領域，以後會出現多少規模龐大的參與者？為什麼這些因素是必要的？

答：首先，我們進入的這個世界正處於一場巨大的變革之中，這就是我說的智能雲和智能邊緣。我的意思是，你可以想一想，以後的計算結構將變得越來越分散和越來越普遍。

現在你有了更多的計算能力。把GPU整合到汽車中，現在汽車裡的GPU能力甚至比幾年前的一家數據中心裡的GPU能力還要多。利用我們剛剛宣布的Azure Sphere，你現在也有微控制器了。實際上你的身邊有很多這樣的微控制器，在冰箱里，在鑽機里，到處都有計算能力。每一家工廠都將有數百萬個感應器。

問：你們的競爭對手亞馬遜正在收購智能門鈴、能夠識別人臉的視頻攝像頭等等。

答：沒錯。事實上，我們將在Build大會上宣布一個能夠在容器中運行分類圖像的高通攝像頭。這意味著你可以開始識別物體了，比如說識別大疆無人機。

實際上，這將能夠運行Azure邊緣，這樣你就可以檢測到一條輸油管道中的任何故障。所以，計算正變得無處不在。這意味著數據將大量生成。一旦你擁有了這個，你要做的就是利用它發展人工智慧，這就是收集大量數據的原因。利用所有的計算能力，讓你自己在任何應用、任何領域中都具有預測能力和分析能力，從而實現工作的自動化。

問：所以你必須在雲基礎設施或數據方面成為一個超大規模的參與者，這樣才能真正發揮作用嗎？

答：我認為，在我們的業務中有著絕對的規模。想想Azure雲，我們擁有50個數據中心，超過其他所有的公司。我們還有能力把Azure Stack放置到你想要放置的任何地方。如果你有能力的話，你甚至還可以嵌入像Azure Sphere這樣的東西。所以，你必須要有一定的能力，無論是人工智慧還是雲計算能力，你都必須擁有一定的能力。我認為，下一個階段的重點不在於規模的龐大，而在於誰能夠將它們的規模真正轉化為大規模的影響力，每一家企業都將成為人工智慧企業。

因為我覺得我們在這個階段還在為人工智慧技術的突破性創新而歡呼，我自己也是如此。如果你仔細想想，我為微軟在人類模式演講或對象識別或機器問候和理解等領域所取得的成就感到驕傲。這些都是重大突破。但對我來說，定義我們商業成功的是我們將其轉化為一套平台和工具的能力，這些平台和工具實際上被商品化了。

問：商品化？

答：這意味著任何一家與我們合作的公司都有可能成為一個人工智慧開發者。

問：OK。

答：因為除非我們達到這個目標，至少對於微軟的商業模式和我們的身份來說，只是在語音識別方面取得突破性創新是不夠的。我把這種技術提供給了小米，這樣他們就能為每一個中國遊客開發一種機器翻譯設備或者語音翻譯設備。這就是突破，這就是我們關注的東西。

問：在去年秋季的亞馬遜開發者大會上，他們發布了一些與人工智慧有關的工具。最終這些與人工智慧有關的開發者工具會不會被各家公司封閉起來，彼此之間出現壁壘呢？

答：實際上，如果你看看亞馬遜和我們，如果說我們之間有一個共同點，那就是我們相信我們的數字個人助手是可以彼此合作的。所以，我認為不同公司的人工智慧技術之間不會出現壁壘。換句話說，我認為有時候壁壘保護策略在某些時候是可行的，但不是所有的時候。我認為，至少在我們的案例中，當涉及到Azure的時候，我們將它作為一個開放的生態系統來構建。它是一個能夠滿足世界需求的分散式生態系統，我們將擁有強大的競爭力。

從某種意義上來說，將會有一些大規模的參與者不斷進行競爭。我不認為這個領域會出現贏家通吃的局面，你必須每天進行競爭，才能不斷進步。

問：我想和你談談數據倫理，因為我知道這也是Build開發者大會的主題之一。你有沒有考慮過圍繞數據重新考慮微軟的商業模式？我的意思是，在這個行業里有這樣一種想法，作為免費服務的交換，你基本上允許某些公司以數字方式跟蹤你。是的，你有機會選擇不使用某些特定的瀏覽器或瀏覽器設置，但是一般來說，你可以免費使用它，而我們可以跟蹤和定位你。這種交易模式還有效嗎？

答：這是一個好問題。事實上，如果有的話，我覺得我們在微軟已經做了很多工作來確保我們的商業模式在根本上與我們的客戶以及他們的偏好保持一致。我的意思是，我們確實有一些廣告支持的免費業務，但是我們也有收費訂閱服務。

不管是對個人還是對組織。這家公司最主要的商業模式是確保數據以及從數據中得到的任何剩餘價值比如人工智慧對用戶有利，而不是對我們有利。所以我們想成為一家純粹的軟體公司，通過訂閱來幫助每一個組織和個人從他們的數據中獲得更多的價值，從他們的時間中獲得更多的價值。對我來說，這就是世界的走向。我認為人們會更加重視他們的數據。即使是個人消費者，也會意識到沒有什麼是免費的。所以，這是一個選擇。這並不是人們不能選擇用數據來交換免費的服務，但是實際上沒有什麼是免費的。

問：所以你們對於必應、Outlook.com等等制定了B計劃？如果消費者知道跟蹤的存在而且反對它的話，你們還有相應的計劃？

答：當然。我的意思是，我們在很多事情尤其是在搜索中痛苦地發現，只有廣告被推動了。我們沒有收集這些數據然後用在別的地方。我們沒有大規模地定位業務。我們在做出這些選擇時非常非常謹慎，我們要確保我們創造的產品都是以用戶利益為重的，客戶至上。

問：在雲業務中，你在4年前說過：「如果你還沒有每年在40億到50億美元的訂單上花費很多資本來發展你的業務……」

答：現在標準增加了。

問：增加了，它沒有下降，是嗎？你當時說：「我們可能進入這個市場有點晚了。這個領域至少已經有亞馬遜和谷歌兩家公司了，但我們是這個領域的第三家公司。」請談談現在的競爭情況如何，現在還是三足鼎立的格局嗎？你會調整你的定義嗎？

答：資本投資是其中的一部分。很明顯，從雲計算整體市場的角度來說，我認為亞馬遜和我們是排名第一和第二的公司。競爭還在繼續，每個季度你都會看到我們的進展。谷歌也在發展雲計算業務，顯然也投入了大量的資金和資本，以後還會大量投資。

問：我想，他們最近宣布了一項20億美元的投資計劃？他們已經開始公布一些具體的數據了。

答：對我來說，我認為最重要的是信任。我的意思是，這不僅僅是資本的問題。比如說，如果你想和一家工業公司的首席執行官、一家醫療保健公司的首席執行官、一家金融服務公司的首席執行官談話……

問：一家雜貨店公司。

答：是的，雜貨店公司，很好的例子。我認為這將歸結於信任。信任不僅僅是技術上的，還包括人工智慧、隱私、安全等方面的倫理層面的信任，所有這些都很重要。客戶信任你的商業模式即將客戶利益和供應商的利益保持完全一致，這對成功非常重要。我的意思是，你的所思所想所言所為都必須是一致的。

問：現在，我聽說了有些零售商找到微軟想要合作的消息。收購了全食超市後，亞馬遜現在把全部精力都放在雜貨業務中了。零售商們都在觀望，亞馬遜確實獲得了一個好的平台，但是同時，它們是否會成為我的商業模式的核心？

答：對，順便說一下，這不僅僅是亞馬遜。你必須記住，亞馬遜和谷歌都擅長操縱交易。你知道，谷歌對零售商並不是更友好。

他們有一個不錯的雙邊市場，他們可以為一邊提供補貼來獲得相對於另一邊市場的競爭優勢。而且，順便說一下，廣告業務也很時髦，這是第二種定價拍賣。我從未見過需求越高價格越高的商業模式。

所以，我覺得任何一個為它們自己的稅收增加而提供補貼的客戶都應該想一想，從長遠來看，這將是一種怎樣的結果。所以我覺得，長期的商業模式信任是非常重要的。

問：你如何組織你的員工，以最好的方式來爭取客戶的信任？在銷售和消息傳遞方面，有什麼不同的做法嗎？你告訴人們什麼？

答：實際上，這就是你要讓你的組織的每一部分都保持一致的地方，從你們的使命感開始。這就是為什麼當我說我們想要讓世界各地的組織都更有力量時，它不僅僅是說說而已。

我們的成功建立在客戶成功的基礎之上。其次是創建商業模式。以訂閱為例，如果你不使用它，他們就會離開。這意味著你只有在他們使用和推動價值增長的時候，你才能獲得報酬。消費商業模式，在商業模式上保持完全一致。然後塑造文化。這都是為了確保客戶能夠做他們想做的事情，用技術來影響他們的業務。對我來說，這種轉變和一致性不是我在這裡做什麼，而是在其他地方做其他的事情。

問：你如何評價客戶的成功？

答：就憑客戶對你的評價。NPS是個不錯的指標。

問：凈推薦值（Net Promoter Scores）？

答：凈推薦值是個很好的指標。他們在消費嗎？例如，他們是否激活了所有的功能？因此，我們將我們所描述的作為我們客戶成功的先行指標。事實上，評價我們的員工的不是收入，也不是利潤，而是這些指標。

問：有趣。我想我們已經清楚了你在過去的4年里所做的很多事情都是正確的。那麼你犯過錯嗎？

答：我認為最令我意外的是公司業務涉及的因素太多了。4年前我剛剛上任時，我還以為公司業務只跟客戶有關，現在我知道它還跟員工和股東有關。

但問題不止於此。它還關係到認清這個一個事實：在我們經營和服務的每一個社區中，都有很多因素必須與你的利益相一致。我在這方面學到了很多東西。

問：我想，你的意思是星巴克從中得到了教訓。你對進入你店裡的顧客做了品牌承諾，他們不一定買過微軟的商品，但是他們會對你們的品牌認知產生很大的影響。

答：是的。順便說一下，我是星巴克的董事會成員，我認為星巴克和凱文-約翰遜（Kevin Johnson）和團隊做出了某種品牌承諾，他們的期望是很好的。我覺得他們設定了行業的標準，事實上這並不是完美的，而是能夠從發生的事情中學習並能夠改善和改變組織的文化。這也是我們要做的。

問：那是什麼讓你有家的感覺？你說過，這個領域讓你有些措手不及，你的工作涉及的因素很多。你有沒有在什麼時候意識到這一點？

答：是的。事實上，我最重要的一個時刻是，我們收到一封來自美國盲人協會的信，信中說，「嘿，你看，你們必須要讓軟體很好使用，尤其是要讓視力受損的人也能很方便地使用才行。」事實上，在我擔任首席執行官之前，我一直都在倡導無障礙工作。但我突然想到，這不可能是一個多選題。這要求我們融入主流，通用設計需要成為一種文化，紮根於我們所做的每一件事中。

這一直都很有意義。我的意思是，對我來說，它是人工智慧最令人興奮的影響力。無論是凝視技術還是機器閱讀技術，以及它們能夠對有閱讀障礙的人帶來什麼樣的影響，這讓我們有種醍醐灌頂的感覺。

這個遊說團體發給我的這封信為我敲響了警鐘，讓我們意識到我們只能成為這樣一家公司，我們必須把所有的因素都考慮進去，讓我們的產品具有普遍可用性。

問：我想你現在可以期待更多遊說團體的來信了。你們會在Build開發者大會上宣布有關可用性的新計劃嗎？

答：是的，我們去年做了一件事，名叫「地球人工智慧」（AI for Earth）。我們的想法不僅僅是在人工智慧領域建立技術和進步，還包括利用它來資助不同組織的各種研究工作，把人工智慧轉化為一些實際的用途，比如應對氣候變化或為寨卡病毒建立一個早期預警系統。

所以我們現在要用同樣的方法來處理人工智慧的可用性。所以我們將投入2500萬美元，提供給研究機構和其他非營利組織，讓它們能夠利用人工智慧技術來解決有關人工智慧可用性的一些問題。

問：上一次我採訪你的時候，前通用電氣首席執行官傑夫-伊梅爾特（Jeff Immelt）就坐在你的旁邊。你們談到了Azure和Predix（通用電氣的工業軟體平台）是如何合作的。通用電氣宣布，今年他們將把數字設備減少25%以上，但是工業互聯網仍在發展。你打算在微軟內部做些什麼來彌補像通用電氣這樣的公司可能削減的開支？你們會達成其他不同的合作嗎？

答：事實上，我們剛從漢諾威回來，那裡剛剛舉行了規模最大的工業會議。微軟過去也去過漢諾威，我們有一個嵌入式業務，但現在這已經成為我們的一個主要展示的平台。如果你看看大會期間宣布的公告的數量，你就會明白Azure和Azure Edge已經成為每一家現代化工廠的標準配置。我的意思是，我在上個季度的財報中談到的一件事就是轉向材料處理。從字面上講，他們是在一個特定的現代化工廠里進行材料處理，他們正在建造一個數字工廠，使用無人機監控以優化生產線，優化整個供應鏈。

實際上，在布勒還有另一家工廠。世界上的大部分玉米都會經過他們的機器處理。事實證明，如果你真的想保護世界糧食生產，你就必須儘快發現任何毒素。他們在自己的機器中、在Edge（邊緣）使用機器視覺技術。

問：他們已經在這麼做了。

答：是的，已經在這麼做了。我們正在與他們合作。所以對我來說，能夠將我所認為的人工智慧承諾轉化為工業應用，那就是關鍵應用。

問：在離家更近的地方，大型科技公司和社區之間存在著這種緊張的關係。不僅僅是西雅圖地區，而且在矽谷也是如此。但在西雅圖，這個提議是要徵收人頭稅的。基本上，我認為這對大公司的每一個工人來說都是500美元。

這些大型科技公司提高了標準，這對某些人來說是好事，但並不是對所有人都有利。我們需要他們回饋社會。這是你對這個問題的看法嗎？像微軟這樣的公司，會改變使命，推動爭議前進嗎？

答：我認為這是我們應該進行的對話。首先，從某種意義上來說，我一直認為，如果只有少數跨國公司能夠不斷壯大規模和不斷提高盈利能力，那麼勞動力市場就不會表現出活力。一般來說，社會的不平等程度會加大，這樣的社會是不穩定的，對任何自由民主的國家來說都是不穩定的。

問：所以徵稅是個好主意？這能解決這個問題嗎？

答：我不知道徵稅是否是一個好主意，因為所有的稅收都能給經濟增長帶來意想不到的後果。這是一個系統，你必須通盤考慮。但是儘管如此，每個社區都應該思考如何確保社區里的人，在經濟階層的各個部分，都能在那裡生活，在那裡健康成長。如果確實存在所謂的中產階級化趨勢的話，而住房支出不斷上升，那是沒有辦法解決的。我們自己的員工不會希望長期生活在一個沒有多樣性的社區，所以我們必須在每個社區都負起責任。不僅僅在西雅圖，不僅僅在雷德蒙德，而是在我們開展業務的每一個國家。這就是為什麼我認為我們是一家跨國公司的原因。

每次我去某個國家的首都或者任何城市，或者美國的任何社區，我都會問自己，微軟有多少人在這裡？有多少合作夥伴？他們僱傭了多少人？平均工資是多少？機會是什麼？沒有這些，我認為微軟不會繼續繁榮。

問：我想談談我們以前說過的性別多樣性，微軟的女性員工比例問題。大約一個月前，《西雅圖時報》對微軟的文化做了一番報道。它說：「微軟的企業文化仍然是男性主導的，這裡有性別歧視問題，變化來得很慢。」你認為這種說法屬實嗎？

答：我認為，這是我和我的領導團隊面臨的首要問題。因為在某種意義上來說，變化確實是緩慢的，但我們必須每天努力，每天取得進步，這就是我自己應該負責的東西。

實際上，這個問題源自企業文化。為了確保我們的文化具有包容性，我和我的領導團隊在這方面花費了大量的時間。每一次開會，我們都能確保我們所擁有的不同性別和不同種族的團體都能參與進來。所以，我認為這個問題源自企業文化，這是最重要的事情。第二，它不能只停留在口號上，它還應該落實下去，並且通過一組指標反映出來。例如，我自己的薪酬和我的領導團隊的薪酬都跟一套指標掛鉤，我們必須在每年的工作中取得進展。所以我認為你應該去研究這個問題，無論是在文化上還是在真正促進多樣性和包容性的指標上。我們應該專註於這個問題，不能滿足於我們現在的狀態。

問：把高管薪酬與多樣性指標聯繫起來，這是一種新的做法嗎？英特爾首席執行官科再奇（Brian Krzanich）正在努力做一些工作，他想根據美國勞工統計局的數據讓各工種的女性員工比例達到一定的目標。如果現在有35%的電氣工程師是女性，那就是我們的目標。不是50%對50%，而是35%，這在過去被稱作配額，這個詞很臟。我們現在處於多樣化的環境中，這會對我們造成什麼樣的影響？

答：我認為，首先我們必須這樣說：不要把這看作是一個配額。這實際上是商業成功的必要條件。我的意思是，想想一個多元化的團隊在一個多組織的世界裡能夠做些什麼。你再想想你問我的問題，什麼令你吃驚？

令我吃驚的是，作為一個公司，我們必須服務於很多群體和他們的利益，他們未得到滿足且明確的需求。所以每一個產品團隊、每一個銷售團隊、每一個營銷團隊都會有更多的多樣性。

所以對我來說，能夠代表我們想要服務的世界就是我們能夠為長期業務所能做的最好事情。這就是激勵我們前進的動力。這裡甚至還有一些評估進展的指標。例如，在過去的18個月里，微軟的女性副總裁數量增加了50%。這是奇妙的，但這足夠嗎？絕對不是。但這是朝著正確的方向前進嗎？我想是的。

問：你現在在讀什麼書？

答：我在讀的書是《領導的多重文化》（The Multiple Literacies of Leadership），這是一本很有意思的書，從某種意義上來說，這是一種理智的追求。你必須考慮到複雜性、存在的模糊性以及世界上存在的不確定性。你需要能夠把它轉化為理解和清晰的認識。即使作為一名領導而且你領導有方，你也不可能在每件事上表現出色。

我前一段時間讀的另一本書是《危機造就領袖》（Forged in Crisis），這是一本介紹偉人的書，書中講到了很多偉大的領袖，比如林肯，特別是他如何改變歷史的過程，這本書令我記憶猶新。

問：在工作之餘，你會做些什麼？

答：無論時間多麼緊迫或者睡眠時間有多短，我總會設法每天跑30分鐘，無論我在哪裡都是如此。我必須說，這讓我精力充沛。（編譯/林靖東）

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