不溝通？怎樣提高領導力
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曾經有HR找到我詢問，公司新員工離職率高，有什麼好辦法解決。
其實，員工在不同時期離職，都有一定的規律。
比如3-5年之間的員工離職，通常與職業發展有關。
學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，
這時外面如果有更好的職位，不少人會選擇離開。
如果入職2年左右的員工離職，一般與企業文化文化有關。
這時候員工對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，
甚至包括公司戰略、老闆的愛好。如果認同度較高，就會選擇留下，反之則容易離開。
如果入職6個月以內就離職，多半與上級領導和工作本身有關。
這個時候，員工剛進入公司，對企業環境、崗位職責要求都比較陌生，工作壓力驟增，
如果缺乏人文關心或者工作指導，就會很容易讓人產生離開的念頭。
在這段時間裡，一般與新員工打交道的，除了HR就是上級領導。
為了提高儘快讓新員工融入企業，不少企業會採取導師制，
讓有經驗的優秀員工作為導師，
既對新員工能力的輔導，也是企業文化的傳承，幫助新員工儘快融入企業。
能夠選出來擔任導師的，也一般都是技術能力較強、經驗較豐富的人才。
將自己的經驗傳授給徒弟，教學相長，這對導師也是一種提升。
所以很多企業都有導師制。
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沒想到HR說，我們公司早就有導師制，但是推行不下去。
一方面大家都很忙，沒有時間去帶徒弟；
另外我們的員工不愛說話。
有的崗位還行，還能有幾個備選導師，總能找到一個合適的人；
但是有的崗位，技術很複雜，我們公司只有一個人懂，
我們一直想為這個崗位找個新人作為後備，但是這個人極不善於溝通，徒弟根本帶不出來。
其實有不少人都是這樣：
工作認真仔細，經驗也比較豐富，就是不愛說、也不大會說，
遇到要彙報或者講個話，就死火了。
這與中國傳統文化偏愛默默無聞有關，
因為君子就要少說多聽、敏行訥言。
不過如果是從事企業管理，不會說、缺乏溝通習慣是大忌。
比如某經理要建立公司的規章制度，悶著頭寫了三天，
完成了公司人力資源、財務管理、行政事務、採購管理不少制度等等。
寫完了之後覺得挺滿意，讓總經理簽個字就下發了。
下發之後，各業務單元說，這個制度有問題，由於某某原因我執行不了。
某經理說，那不行，公司基於某某原因要定的原則就是這樣，必須執行。
業務單元說，我不同意。
某經理說，那你看著辦吧。
這位經理很惱火：
我辛辛苦苦地加班加點做的制度，該考慮的都考慮了。
業務單元不領情，站在自己的角度不服管。
業務單元也很生氣：
你定的是啥制度，根本不符合業務的情況，
要按你這樣管，大家都別幹活了。
就知道拿老闆壓。
結果這些制度就不了了知或者一直在扯皮，互相都不認可。
這都是溝通不好惹的禍。
大家把干工作的重心放在具體的「干」上，而忽略了「說」，
就會導致費了不少力氣，可工作結果離任務目標總是離預期差一截。
不愛說，對於管理者是大忌。
想一下，管理者日常的工作70%的時間就是在溝通，開會、討論、交流。
通過溝通交換信息，了解行業動態、客戶需求；
通過溝通，上級了解下屬在幹什麼，下屬了解上級想要什麼；
通過溝通，部門之間才知道你要的是什麼，我可以配合什麼。
如果不溝通，不了解對方想要什麼，也不知道自己要去什麼地方，
每個人都按照自己的想當然干工作，一定會出問題。
所以，我認為企業中70%的問題是由於溝通障礙引起的，
無論是工作效率低，還是執行力差，領導力不高等，
歸根結底都與溝通有關。
所以Google說：管理的一半是溝通。
松下幸之助也曾經有句名言：「企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。」
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一個朋友說了一件事：
有位朋友最近在互聯網行業里乾的風生水起，讓她非常感慨。
因為這位朋友過去兩年前對互聯網了解並不深，那時候還來聽自己的課，向自己請教過很多東西。
不過他喜歡參加各種論壇，膽子也大，喜歡與各界交流與分享，
就這樣講著講著，自己就成了專家，還接了不少大企業互聯網營銷的訂單，出了書，非常熱鬧。
她並非嫉妒或者不屑，而是復盤：
那時候這朋友也一直邀請她參加，可是她覺得自己雖然在互聯網有10多年的經驗，但是對於很多東西仍然不太懂，還有很多要學習，怎麼能到處講，誤人子弟呢。
現在來看，自己比那位朋友可是有了不少差距。
成功的秘密在哪裡？
我曾經做過一個模型，把管理者按照說的能力與乾的實力劃分為四個類型：
第一類則是不太會幹也不太會說，還需要很多歷練。
第二類有點像孔雀型，喜歡展示，善於總結、會說，但是落實到行動上還是有不少欠缺。
第三類是老黃牛型，能幹但不會說，屬於埋頭苦幹型，幹活兢兢業業，不太愛說。
第四類是獅子型，聲音大、孔武有力，屬於既會說、也會幹，每次工作交流，他們思路清晰，方向很明確；在具體的事情上，措施得當、擲地有聲。這類管理者，工作上往往有聲有色。
這四類管理者中，獅子型的管理者成功者最多，也很容易吸引人的眼球，領導力也最強。
比如華為的任正非，就挺喜歡「說」，經常能看到「任正非語錄」；
還有董明珠，馬雲等，都屬於這一類。
即使不是領導者，也很容被挖掘和培養。
老黃牛型的管理者很踏實，現象就是晉陞會比較慢。
當然也會有一些不愛說的成功者，比如騰訊的馬化騰，就不太說。
據說騰訊人力資源管理部門提出了提升組織活力的戰略目標，其中重要一項是強化溝通。
在一個3萬多人的企業里，公司戰略、部門業務如何有效傳遞和準確解讀是一個關鍵的問題。
其中重要的一環就是高管每個月都要跟員工做一個分享，需要找馬化騰等總辦領導傳達戰略業務層面的導向。
但是講了一年，馬化騰不願意了，說講的太多，不願意講了。
為什麼同樣能幹的人，會說愛說的人更容易成功，我認為有幾個原因。
一個原因是溝通的過程，就是互相學習的過程，
同時，一個善於分享的人，把自己知道的、自己的想法講出來，
還有利於加強自己知識的理解。給別人講清楚了，說明自己會了。
阿里巴巴為什麼選彭蕾做首席執行官，她本身是做HR出身，他對很多事情的了解時靠與別人交流的時候學到的。
他懂產品、懂設計，都是招人的時候跟別人聊出來的。
更重要的是，愛溝通、愛分享的人，比不愛分享的人能夠得到更多的幫助和支持，更容易得到大家的認同感。
這是有科學依據的。
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喬瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世紀50年代提出喬哈里視窗，它認為人際溝通可以分為四個區域：
第一個區域是「你知道我也知道的信息，叫開放區。
比如你的姓名、部分職業經歷、愛好等。一個人與周圍的人共同的開放區越多，溝通起來就越便利，就越不易產生誤會。
一個人的信息越多，別人也知道，這給人的感覺就是善於善於交往的人，非常隨和的人。
這樣的人很容易贏得大家的信任。
想一想，你是願意跟一個熟人合作，還是願意跟一個不太了解的人合作。當然是前者。也容易和他進行合作性的溝通。因此這類人得到的機會就更多，他對周圍的影響力也就越大。
第二個區域是隱秘區，就是自己知道，但別人卻可能不知道的秘密。
例如某些經歷、希望、心愿、陰謀、秘密以及好惡等。
如果一個人的隱藏區最大，他的信息，別人都不知道，只有他一個人知道。
這是一個內心封閉的人或者說是個很神秘的人。
這樣的人我們對他的信任度是很低。
因為他很神秘、很封閉，往往會引起我們的防範心理。
如果與這樣的人溝通，那麼合作的態度就會少一些。
反過來，這樣他得到的機會就少，對周圍的影響力也少。
第三個區域是盲目區，是自己不知道、別人卻可能知道的盲點。
例如性格上的弱點或者壞的習慣，某些處事方式，別人對你的一些感受，等等。
如果一個人的盲區最大，是一個不拘小節、夸夸其談的人。
他有很多不足之處，別人看的見，他卻看不見。
一個人盲區太大的原因就是他說的太多，問的太少，得到別人的反饋也少。
如果作為管理者，就容易與下屬溝通脫節，常出現出人意料的狀況。
第四個區域是未知區，是自己和別人都不知道的信息。
例如某人自己身上隱藏的疾病。
未知區大，就是關於他的信息，他和別人都不知道。
這樣的人，他不問別人對自己的了解，也不主動向別人介紹自己。
封閉使他失去很多機會，能夠勝任的工作可能就從身邊悄悄溜走了。
這下我們可以知道，想幹什麼很重要，讓周圍的人知道你在幹什麼，也很重要。
溝通與分享的過程，讓你更加堅定信心；
溝通與分享的過程，讓他人更加認同你；
溝通與分享的過程，讓資源更加靠攏你；
......
主動地分享與交流，會不自不覺地在幫助你提高影響力，提高社會認同感，
提高領導力從這裡開始。
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