看這家社創獨角獸，如何為62個國家8千萬人賦能？

你能想像

在斯坦福商學院的路演現場，

烏漆麻黑沒有光線，煤油氣味瀰漫，

還帶著一點泥土香嗎？

?

而d.light（光悅科技）的創始人Sam Goldman 和Ned，在有一屋子投資人的商學院路演現場，親手炮製了這樣一個場景。而這樣的場景，就是那些沒有供電的貧困地區的人們每天的生活。

當時的d.light連方案都還沒成型，他們只是希望能為這些人提供太陽能產品，然而投資人說「總得有人為他們做點什麼」，開始了這10年的社創獨角獸成長之旅。

現在，d.light已經是一家產品銷往62個國家、賦能8千萬人、減少1900萬噸二氧化碳排放、為2200萬學齡兒童提供太陽能照明的全球著名社創企業。

d.light社會影響力數據

d.light這10年究竟怎麼成長發展的？聯合創始人及總裁Sam Goldman在深圳辦公室的育嬰室接受了小盟的採訪，與大家分享社創獨角獸的獨特成長曆程。（他每次來深圳辦公因為覺得住酒店貴，都在育嬰室里睡覺，十分接地氣。）

01

緣起西非的志願經歷，目睹煤油燈引發火災

起初我在一家美國政府主導的志願服務組織工作，到了西非一個叫貝南的國家。當地沒有乾淨的飲用水源，沒有電、捲筒紙和手機，生活非常艱苦。

在那裡我用了4年的煤油燈，4年里有很多糟糕的經歷，最糟糕的一次是我鄰居一個小男孩不小心打翻了煤油燈引發火災，造成了嚴重的三級燒傷。

為什麼會發生這樣的事情？人類的科技可以將衛星發射到太空中，但還有幾十億人依賴煤油獲得照明，這兩種情況截然不同並且不合情理。

經過調查，我發現每年數以百萬的人都會被煤油引發的火災燒死，這激發了我去改變這一現狀的想法，於是進入了斯坦福商學院，成為一位社創企業家。

02

用太陽能燈代替煤油燈，改善生活

最初我們的目標是用太陽能LED燈代替煤油燈的使用，但是當地市場上的相關產品比較昂貴，對於我們的目標群體——仍然在使用煤油燈的人群來說，買一盞燈就如同我們買一輛車一樣需要深思熟慮。

所以我們嘗試研發一款高質、耐用且價格低廉的產品，讓他們可負擔得起。光是生活中最基本的需要，他們需要光來照明，需要光轉化能量供給電源。

我們逐漸意識到了光能提升他們在「能量階梯」（Energy Ladder）上的位置，太陽能可以讓他們獲得更好的照明、健康、通訊、教育以及更高效地勞作。

因此我們現在不僅關注光源，而是正在轉為「怎麼幫助人們獲得可負擔的能源去做其他改善生活的事情」。

03

不斷迭代的商業模式

剛開始我們選擇零售模式，一手交錢一手交貨，將產品投放到分銷商和零售商，在櫃檯上出售。由於產品和分銷網路的匹配差距，消費者對產品的質量和品種也有各自的需求，因此產品開發受到分銷網路的制約。我們需要應分銷網路和終端用戶的需求匹配，在產品研發上做創新，以更快地開拓市場。

因為目標客戶群體拿出現金來購買產品比較困難，我們嘗試引進融資夥伴參與行業運作，有微金融機構，也有客戶基礎不錯的合作夥伴。融資夥伴的參與讓我們更快更廣接觸到客戶群體。 這些融資夥伴通過為普通客戶提供資金支持，大大地推動了我們的產品滲透率。終端客戶通過融資扶持能夠更快購買得到我們的產品。

04

通過小額信貸模式獲得快速發展

僅僅依靠現金現付的商業模式是不能有長久的發展的。

幾年前，我們提出了第三個商業模式，稱之為即付即用（Pay-as-you-go）。我們將技術融入產品，基於客戶的產品需求、支付情況，我們通過遠程控制技術讓產品提供電力服務，而產品本身的費用由我們負擔。

在美國，我們通過信用購買所需，因此我們想是否可以通過小額信貸為他們提供產品。但是他們沒有銀行賬戶，沒有信用記錄，所有的依託就是我們相信他們會把借款還清，這是一個很大的賭注。

但目前看來，這個模式的效果還不錯，具有強影響力和高回報。投資者和銀行對這個模式有信心，所以我們才能不斷融資，業務也在不斷擴大，有了更多資金和客戶。

迄今為止，一共有8000萬人接觸了我們的產品，我們沒有施捨分發產品，購買我們產品獲取更高的生活質量都是通過他們自己的努力實現的，於我而言，這種形式更有意義。重要的是我們不是要替他們解決這些問題，而是通過賦能或幫扶網路幫助他們解決問題。

如果僅依賴每天掙不到5美元的家庭，肯定無法達到這個規模。之後一定還會出現一些新的模式，但至始至終都要清楚，這種信任基礎上的借貸模式，需要分銷模式的配合，出現問題時才有能力解決，才有渠道提供售後服務。

現在d.light既有現金業務又有金融業務。現金業務主要是面對普通客戶出售單個產品，金融業務主要是出售稍大型的產品時為客戶提供借貸服務。我們現在仍有零售業務，不過同時也已經從小型燈向更大的家庭用電系統和用電設備擴展。

05

經常親自拜訪消費者，靠口碑贏得家喻戶曉

我們經常與合作夥伴分享市場洞察，合作夥伴也給了我們很多很好的市場反饋。我們的市場團隊也會經常與消費者溝通，了解他們的需求，提供理想的解決方案。

我本人也非常喜歡實地拜訪終端用戶。坐在深圳、香港或舊金山的辦公室里，我只能通過報表上冷漠的數字了解市場，而當我真正見到消費者時，我會深切感受到我們為什麼要做這件事，因為它能改變很多人的生活，改變教育形式，使人們遠離被燒傷的風險，讓人們離死亡更遠一點，我覺得這件事情很有價值。

在我們的客戶市場，如果一個人家裡有完整的照明系統，有收音機和電視，這種感覺是很棒的，這和大家住在小泥房，用著煤油燈，孩子在煙霧繚繞的煤油燈下學習感受迥然不同，這個時候人們的認知就會提升，這是小額現金支付所達不到的效果。

當你通過小額信貸讓他們接觸到了好的產品，客戶對品質生活的認知提升在某種程度上會變得更容易。

客戶對公司的正面評價也一定程度上減少了我們市場推廣的費用，以前非洲客戶不知道d.light這個品牌，通過口碑傳播，現在d.light變得家喻戶曉。

06

市場戰略布局，取決於目標市場的具體情況

決定市場選擇最基本的因素是無法用電或用電不穩定的人口數量，然後再關注哪些區域可以進行商業化運作。

我們現在非常關注南亞和撒哈拉以南的非洲，這裡有很大的人口數量，出生率也在很快的上升，他們對我們產品的需求度很高，所以我們在這部分地區的市場正在快速成長。

印度是我們的第一個市場。來到這裡有兩個原因，一是人口基數，二是因為我的高中是在印度度過的，我和我的家人在那裡生活了六年，雖然這是很小的一個原因，但人就是特別想要建立這種情感聯繫。

中國現在無法用電的人非常非常少，他們生活在一些很偏遠的地方，我們曾經嘗試和政府、NGO合作，但取得成就很有限。所以我們也在考慮中國是否有不同的產品需求，是否需要特別設計不同的綠色清潔的產品。

我們也是從這個角度看待北美和歐洲等發達國家市場，需要通過其他產品來實現商業價值和社會效益。所以今後我們可能需要考慮結合安全、控制、能源等各方面需求，努力研究太陽能一體化方案，對可再生能源的利用有助於實現社會可持續發展。

拓展某個國家和地區的市場時，取決於目標市場的具體情況，取決於當地目標受眾更看重哪些因素。

07

「人」才是公司最重要的，找到適合的人並激勵他們

對於社創企業，有一點不同的是，你可以吸引感興趣的人才，這些人有很高的積極性。

社創企業依賴商業模式作為持續動力，但它有很多需要考慮的角度，比如健康、教育、環境以及政府的支持。

找到合適的人才並且成功激勵他們是更重要的。

創業之初，我原本希望在印度創立銷售與產品設計部門，在中國有我的合伙人領導的工程研發和製造團隊，但是合作中的經驗讓我很快帶著產品團隊轉移到了香港，使得設計師和工程師們可以提升合作效率，事實證明這是個成功的決策。

最近我從美國總部搬到了香港和深圳，一是因為更加貼近我們的供應鏈和更便捷的交流，二是考慮到交通時間成本，我們所有的市場距離香港都不超過五個小時飛行時間，可以和團隊更好聯繫並能快速作出決定。

商學院里沒有教應該如何管理團隊，我認為最終的問題都與人相關。在擔任一些機構的顧問時發現，作為社創企業，我們遇到的問題都是相似的。

如果一個企業家只關心結果而不關心人，那必定會失去很多東西。大約6、7年前，我們團隊產生了嚴重的分歧，一方認為員工才是公司最重要的，另一方則認為完成工作任務才是最重要的，我當時選擇了後者，我很後悔，如果可以回到過去，我一定會選擇前者，人才是公司最重要的，因為「人」給了工作完成的可能性。

08

面對困境，團隊會支撐你前進

毋庸置疑，創業過程中會有很多起起落落。有時出現很多困境，每次前進都會伴隨著後退和挫折。

d.light或者其他很多社創企業都會面臨嚴峻市場等棘手問題，促使我克服困難並繼續前進的除了實現目標的堅定決心之外，還有兩個重要因素：一個是我們的創業團隊；另一個是d.light的聯合創始人Ned，我們對世界有著不同的看法，但是我們一直在相互支持，當我情緒低落，Ned會幫我度過心情低谷期。

作為企業家，真的會筋疲力盡。但我們總喜歡逼自己一下，再逼自己一下。我們希望請更多的職業經理人和CEO幫助企業更快地成長，緩解壓力；我會去鍛煉、讀書，也希望做冥想瑜伽（儘管現在還沒有）這些活動緩解自己。給自己更多私人時間並且盡量不讓工作打擾到私人日程。

我們期待能解決很多問題，但事實上世界的運作是有一定步調的，你嘗試去讓這個世界運轉得更快，卻會發現改變很難。所以當我在指導團隊的時候，我常常會希望更快地讓他們提升但又不至於讓他們筋疲力盡。

Sam Goldman將擔任

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