《德魯克52周教練指南》第222天：利潤，利潤

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前言

獲利能力不只是需求，也是一種限制。企業設定的獲利目標不應該超過它所能期望獲得的水準，最低獲利力目標不能高到根本無法達成的境界。因此，企業在計劃獲利力時必須回歸到以各種領域的目標為基礎，如果獲利力不足達成這些目標，目標就得刪減。（彼得.F.德魯克 《管理：使命、責任、實務》1973年，第9章 戰略、目標、優先次序和工作指派）

解讀

「經營的目的是什麼？」每每在課堂上提出這個問題上，回答都是意料之中的一致，那就是：利潤。但事實上，利潤就好像一場網球比賽的記分牌一樣，雖然可以告訴我們勝負的結果，但是只盯著記分牌卻無法贏得比賽。利潤即不是原因，也不是目的，而是企業在營銷、創新、生產力等方面的績效成果，創造顧客才是原因，創造客戶才是目的，那麼利潤又是什麼呢？

首先，利潤是對企業績效的檢驗，也是唯一有效的檢驗。雖然利潤並非企業責任的全部，但卻是企業的首要責任，不能產生適當利潤的企業不僅辜負了社會託付於它的資源，也危及經濟體成長的能力，這樣的企業缺乏可靠性。

其次，利潤是不確定性風險的保險箱。經濟活動強調的是未來，關於未來，唯一可以確定的是它的不確定性，也就是風險，由於企業活動是屬於經濟性質，因此總免不了會發生變化，企業本身需要最起碼水準的利潤以負擔未來的風險、維持繼續運營、維持資源生產財富的原有能力，這個最低水準的利潤需求將會影響到企業行為與企業決策——企業為賺取最起碼水準的利潤，會設定種種限制，並測試其有效性。為了管理，管理階層必須設定利潤目標，此利潤目標至少不得低於公司需要的最起碼利潤水準，同時，管理階層也必須制定標準以評量其獲利表現。

最後，利潤是支持一個社會的經濟和服務，從醫療保健到國防，從教育到戲劇，這些都必須由經濟生產的盈餘來支付，這正是企業做為社會器官所需要發揮的作用之一。

現在的企業人似乎往往得為他們賺取利潤的行為感到愧疚，這是因為他們對利潤的功能解釋不當所造成的悲哀，如果他們無法為賺取利潤的動機及利潤最大化行為做合理的解釋，人們便會認為企業賺取利潤的行為不合乎正義公理。記得有一期《羅緝思維》中，羅胖兒激情四射的講述了這樣一個主題「認錢不認人」，從金錢的視角解讀了商業企業的經濟行為，發人深省。其實，企業家根本無需為賺取利潤感到愧疚，因為利潤是經濟體與社會的必需品；相反的，如果企業家未能賺取利潤以支付經濟體及社會發展所需要的經費，他們才應該感到羞愧不安。

在上面的幾篇文章中，我們用了中興，聯想，阿里等大家比較熟悉的案例來講解了德魯克的八大目標領域中的七個，事實上，也唯有慎思及設定上述七個重要領域的目標後，企業才能接著處理「我們需要多少利潤的問題」，因為上述任何一個目標的達成都包含很高的風險，需要付出努力，而努力即代表成本，因此企業需要利潤以支付達成企業目標所需的成本。利潤是企業生存的條件，它等於是未來的成本：未來繼續經營的成本。

能夠獲得足夠利潤，以滿足達成目標所需成本的企業，是有辦法生存的企業：未能獲得足夠利潤，以達成主要目標的企業是邊緣企業，是瀕臨衰亡的企業

為支持這七個主要目標所需之處潤，也是企業用以實現其社會與經濟功能所需要的。因此，我們可以說利潤是：

1?為支付企業繼續經營之成本的「風險保險費」（risk premium）

2?企業執行未來工作的資本來源。

3?企業支付創新及經濟成長的資本來源。

所以，企業需要利潤計劃，然而利潤計劃是為了獲得必要的最低利潤，而不是為了成就「利潤最大化」這個沒有意義的陳舊主張。必要的最低獲利能力很可能遠高出許多公司的利潤目標，當然也高於他們的實際利潤。

如何衡量獲利能力是一個非常爭議的問題，任何單一指標都不足以衡量獲利力。只以營收穫利率―――也就是利潤率來衡量獲利能力，顯然並不適當。因為獲利等於利潤率乘以資本周轉率，利潤率只有在能夠顯示出哪裡有改善利潤機會時才有意義。投資資本報酬率也有道理，但事實上它是所有指標中最不理想的一個，因為彈性太大了。何謂「「投資資本」」？1990年投資的一塊錢和2010年投資的一塊錢相等嗎？資本是會計師所定義的、不逐年折舊減值的原始投資金額？抑或經濟學家所定義的、必須以資本市場利率折現的未來財富生產能力？企圖尋找單一完美的獲利力衡量指標會令人感到挫折，而且任何單一指標都很脆弱、不理想，遠不如同時使用多個指標，並留意它們代表的意義，特別是迄今仍無人對該不該考量投資資本的折舊減值做出令人信服的判斷下，我們更應該採取多個獲利力衡量目標。

獲利能力不只是需求，也是一種限制。企業設定的獲利目標不應該超過它所能期望獲得的水準，最低獲利力目標不能高到根本無法達成的境界。因此，企業在計劃獲利力時必須回歸到以各種領域的目標為基礎，如果獲利力不足達成這些目標，目標就得刪減。

幾乎所有企業在設定各領域的目標時，都會超出獲利能力所能支持的努力及風險水準，因此幾乎所有企業都必須在目標之間做取捨平衡。

關於目標的平衡，下一節我們會接著談到。

思考

如何用利潤來衡量我們的績效，我們的成績如何？

目標的八大領域給我們的思考是什麼，在哪個目標領域我們做的不錯？哪裡做的不錯？

哪個領域我們是缺失目標的？為什麼在這個領域做的不盡如人意？應該如何做出改進？

主講：彭信之

老者安之，朋友信之，少者懷之

北京彼得·德魯克管理學院資深講師、北京師範大學教育創新研究院特聘專家。十五年企業管理及創業經歷，長期從事德魯克管理思想的研究與教學。師從國學導師傅佩榮先生，對儒學經典亦有深入研究。培訓真誠感人，語言幽默風趣，條理清晰，層次分明，使聽者不倦，相悅以解。

彼得.F.德魯克對中國管理者的致辭：中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。他們應該懂得如何管理，知道如何去領導企業並促進它的發展，也知道如何去激勵員工和讓他們的工作卓有成效……他們應該是中國自己培養的，熟悉並了解自己的國家和人民，並深深植根於中國的文化、社會和環境當中。只有中國人才能發展中國。

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