領導力與管理
1.領導力與管理
「領導者做正確的事，管理者正確地做事」，彼得·德魯克和沃倫·本尼茨都說過這句話。管理者常常是任命的或者是選舉的，有個頭銜，而領導者是自動浮現的，常常沒有頭銜，領導者關注協調決策，管理者關注具體事情落實。領導力不是管理，「領導之道」不同於「官道」。
領導過程解決適應性難題，管理過程解決技術問題。世界很複雜，如果把面領的問題進行抽象，可以區分為三種問題：日常性問題、技術性問題和適應性問題。日常性問題是維持組織運轉的常態化問題。技術性問題是已經知道如何應對的問題，並有現成的流程、法規指引如何解決。適應性問題是沒有現成答案的問題，而且也許問題本身也沒有準確的描述與定義，並且充滿著複雜性和不確定性。
處理日常性問題，日常性問題又可以分為兩種，一種跟企業的核心業務無關，是維持任何組織運轉都需要解決的問題，比如說後勤行政的工作，就是處理這些問題。還有一種跟組織的核心業務相關，但是這些問題經過勞動分工和流程化之後，變得日常化了，成了日常性問題，解決日常性問題可以成為處理。處理活動，因為其簡單而重複，往往有嚴格的流程規範制度可循，進行處理活動是不需要處理者進行太多的思考，只需要嚴格遵循操作規範就可以解決問題。
管理技術性問題，大多數時候，我們面臨的是技術性問題，技術性問題跟組織的核心業務相關，是組織在提供自己的專業服務中產生的問題。解決技術性問題可以成為管理，管理活動具有一定的複雜性，儘管需要進行一定的思考，但是對於其所要解決的問題，組織已經知道如何應對，有相關的資源和流程，可以以後用用已有知識就可以解決問題。
領導適應性難題，挑戰性難題不僅有複雜性，更具有不確定性，適應性問題是我們沒有現成答案的問題，是必須變革應有的方式才能解決的問題，這種變革不是修修補補式的調整，而是必須對現有的思想行為方式和價值觀作出根本改變。
按照哈佛商學院丹尼爾·奎因·米爾斯教授和中國正道領導力中心首席專家劉瀾的觀點，「處理針對日常性問題，管理針對技術性問題，領導針對適應性問題」。處理是要遵循程序、流程和政策，遵循就可以了，不要問為什麼。管理是完成任務，得到結果。領導是關於願景，激勵人們實現願景，解決挑戰性問題，才是領導力的責任，才是領導。
經理人常見的有三種心態：（1）處理心態，擁有這種心態的經理人，對事物的態度是只要做了就行，或者只要按規矩流程做了就行；（2）管理心態，對事情的態度主要是不但要做，而且要做好，有些事情，只是按照流程、規章做，不見得能做好，甚至完全一板一眼的按流程、規章做可能會影響結果，這種情況下，他們會把流程規章作為參考，知道在必要的時候，可以改變流程和規章，靈活應對；（3）領導心態，他們對事物的態度是不但要做好，而且首先要做對。他們會思考，這是不是一個新問題，已有的流程規章，是否完全不適用，他們可以完全拋開流程和規章，拋開已有的假設和解決方式來思考問題。
區分處理和管理也具有重要的意義，因為處理者並不在意是否是正確地做事，他們在意的是按規矩做事，甚至只是做了事就行，許多政府機關非常擅長處理。
領導過程實現變革，管理過程維持秩序。
連接右側謂語、賓語也會發現領導過程和管理過程的區別。能夠領導革命、領導企業、領導團隊，但是不可能領導設備；能夠管理企業，管理團隊，管理設備，但是不可能管理革命。設備要維持正常運轉，講究的是秩序，所以管理過程維持秩序，領導過程實現變革。
領導與管理是兩個並行過程。約翰·科特認為，管理和領導都是完整的行為體系，而不是屬於對方的一個部分。領導和管理是各自不同的活動，都可以分為三個過程。管理的三個過程是：（1）計劃和預算。為未來制定具體的目標，確定實現目標的具體步驟，並為完成計划進行資源分配；（2）建立組織體系和人員配備。為完成計劃建立一套組織體系，配備相應的人員，由這些人員來負責執行計劃並建立監督體系；（3）控制和解決問題，對計劃執行情況進行監控，發現問題並加以解決。領導一家組織的三個過程是：（1）確定方向。為未來制定願景，並為實現願景而制定變革戰略；（2）聯繫眾人。與團隊成員溝通願景，使他們團結在願景之下，並投身於這一目標；（3）激勵和鼓舞.通過訴諸人性的需求，訴諸人們的價值觀和情感，鼓舞眾人戰勝變革的障礙，沿著正確的方向前進。管理過程，著眼短期注重微觀，強調風險的迴避；領導過程強調方向的選擇，著眼長期注重宏觀，強調風險的承擔。管理過程中組織和人員配備註重專業化，強調能力和服從；領導過程中聯繫眾人注重整體性，強調方向和投入。管理過程的控制和解決問題側重於管理和預見性；領導過程的激勵和鼓舞，側重於授權和創造驚喜。
領導過程主導管理過程，且二者缺一不可。管理維持秩序，領導實現變革，組織要成功，二者缺一不可。領導過程不會帶來穩定和秩序，帶來的是運動。領導過程的職能，是帶來建設性或適應性的變革，而管理的基本職能是自動平衡，即通過控制關鍵變數持續保持在容許的範圍內，使系統持續下去，因此「控制」處於管理的中心位置。領導與管理的不同，說明二者可能發生衝突，強有力的領導可能會擾亂一個井然有序的計劃體制，強有力的管理則可能會打消領導行為所需的冒險意識和積極性，然而，組織要發展，領導和管理缺一不可，必須平衡二者關係。如果沒有領導，只有強有力的管理，只會帶來官僚主義，為了秩序而維持秩序，這容易在大公司中出現，如果沒有管理，只有強有力的領導，會形成狂熱崇拜，為了變革而變革。經理人的崗位，對於組織和團隊擁有雙重責任，既要維持它的正常運轉，又要帶領它與時俱進，實現變革，所以我們既要領導組織和團隊，又要管理組織和團隊。對於一個組織，如果只管理不領導，只想著怎麼維持它的正常運轉，那麼它就會像一台設備一樣，運轉一段時間之後就報廢了。大企業病主要是組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力，只知道維持運轉，忽視了進行適應環境變化的變革。引導企業和管理企業說的不是一回事，而是兩件事，但是這兩件事不是截然分開的，並且做這兩件事的往往是同一個人，因此，作為經理人責任重大，既要維持正常運轉，又要挑戰現狀實現變革。在一個完整的組織架構中，不同層級的經理人「領導工作與管理工作」的比重應該不同，二者比例基層大約為2:8、中層為5:5、高層為8:2。
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