酷開：一家衝刺OTT星辰大海的互聯網公司

無論形態如何千變萬化，流量都是互聯網生意的根本，判斷流量的走勢並追之逐之是互聯網的天然屬性。

而當PC流量在今年Q1首次低於OTT之時，一個新的流量窪地悄然間完成了開閘蓄水，以智能電視、盒子等設備為載體的客廳流量在去年底已經讓電商巨頭們嘗到了來自新鮮流量所帶來的甘甜回味。

客廳流量，錐納於囊

截止今年3月，中國共計有2.5億台客廳智能終端，激活量1.9億，日活用戶突破5000萬人，日均開機率達40%。

在這一連串的數字背後，隨著用戶對圍繞智能電視的內容、應用、服務付費意願的提升，以及廣告主日益認可智能電視平台的商業價值，2300億元之巨的中國客廳經濟市場已經是錐納於囊，脫穎而出。

為什麼這麼說？以廣告到達率為例，OTT已經完爆PC。據監測機構秒針的數據顯示，每380萬戶的OTT廣告曝光，到達人數為69萬；而PC平台則只到32萬人。

PC已死，OTT當立。就像一個故事說的那樣，以前你是小白兔，藏在一堆兔子中韜光養晦，是不會被發現的，可現在你是一頭大象，想躲起來繼續隱藏實力已經是完全不可能的事情了。

OTT也是如此，如果說2015年之前是它韜光養晦的日子，在此之後則一直處於高速上漲的狀態。

今年4月，百度10億巨資入股酷開網路，成為OTT行業的標誌性轉折。

酷開網路CEO王志國說，「酷開和百度的合作是標誌性的事件，因為酷開的估值達到了百億。」

表面上看，王志國這話是說給酷開聽的，是在說自己的成績，一個令友商們側目的成績。

實際上，於聽者而言，這是說給全行業聽的，是在給全行業鼓勁——當以電視機為主要載體的客廳經濟被集體唱衰的時候，酷開們頂住了壓力和誘惑，沒有轉型也沒有放棄，而是選擇了堅守，在產品以及商業模式上不斷創新，在險些被潮流所裹挾的時候，自己迅速成長為另一股潮流。

就像從奧馬哈海灘登陸的盟軍，要麼倒下去，要麼衝過去，而衝過去就撞開了二戰勝利的大門。

王志國和他的酷開網路是全行業第一個衝過這個海灘的。依靠的是3300萬終端數，1700萬月活以及308分鐘平均開機時長。

而在未來三年內，酷開將突破1億終端用戶保有量，小半個中國的電視機都會在酷開的火力覆蓋範圍之內。因為整個中國的有線電視覆蓋量是2.5億。

關於OTT，關於客廳流量，開局地圖已經鋪開，以酷開網路為代表的OTT運營公司們，看似兵馬未動，實則枕戈待旦。

王志國的珍瓏棋局

一本《天龍八部》寫盡了得與失，進與退。無崖子擺下珍瓏棋局，數十年來，無數高手紋枰過招，無一破局。唯有虛竹和尚以舍為得，以退為進，終獲七十年功力。

王志國不是無崖子，但是他卻擺出了自己的「珍瓏棋局」。

同時，他又兼具虛竹和尚的格局，在舍與得之間，沒有閃爍其詞，也沒有以平衡為目的賺取最大公約數，而是舍小利取大義，選擇了最難也是最為星辰大海的目標——剝離電視業務，聚焦酷開網路運營業務。

王志國說「在這個歷史時刻，第一個事情，是為了同業競爭，酷開不需要再做電視了。另外一個最主要的事情是，酷開未來的商業模式不能靠酷開一年賣百十來萬台的電視機構成。

未來，我們希望三年之內，酷開能夠達到億級的終端使用酷開系統。

在億級終端的發展過程之中，我們需要更快的增長速度，所以必須聚焦酷開網路。」

這並非是簡簡單單的宕開一筆，另起一行。而是明確身份，集中精力辦大事。

一、明確酷開是一家互聯網公司的身份。

專註互聯網智能電視系統研發與運營的互聯網科技公司。剝離電視機業務是為了避免既是運動員又是裁判員的狀況發生。

但值得提醒的是，此次宣布不賣電視的是酷開網路公司，而酷開品牌電視仍在正常銷售，只是原酷開電視產品、供應鏈、業務、運營、市場、服務團隊全部平移整合至創維全球電商中心，實行「創維+酷開」雙品牌運作。

二、億台終端保有量的目標達成，僅靠自身的銷售是杯水車薪。

唯有「把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的」才是上上之策。如何讓朋友遍天下，酷開的選擇是放棄同業競爭。

目前，酷開已經為創維、松下、飛利浦、熊貓等多家知名電視品牌提供了智能電視系統裝機及內容運營服務。

而在未來，這一數字將有望擴大至市面上所有的品牌。從這一點上說，酷開是在擁抱未來，因為它看到了OTT運營的星辰大海。

以2017年為例，在酷開廣告平台已經有超過300個品牌的投放，包括寶馬、賓士、奧迪、香奈兒、蒙牛、京東、阿里巴巴等等。

而據奧維數據統計，2017年，投放在OTT平台上的廣告額已經突破26億元，今年有望達到60億元。

OTT廣告投入額度幾乎是在以每年翻一番速度往前走，到2019年肯定會達到100億的規模。」

一位廣告行業的人士表示，OTT運營的前景非常遠大，技術也足夠成熟，比如酷開和百度合作以後，在系統以及人工智慧上均有了非凡的進步，未來的視頻廣告將是雙峰對峙的格局，移動端以小快靈為主導，而OTT大屏端則以高清長視頻取勝。

對此，王志國表示，「當屏幕足夠大的時候，每一個細節都應該表達得很清楚，這是我們對廣告主承諾的價值。」

毫無疑問，在OTT大屏運營這一段，手握巨大流量的酷開已經搶先完成布局，做好了熱身運動，但在向星辰大海衝刺之前，酷開還有一件秘密武器需要鍛造。

無運營，不大屏

這件武器就是活動和運營。當電商們鼓搗出418、618、1111、1212等等購物狂歡節的時候。酷開在大屏端也拿出了春節紅包活動、大富翁活動以及接下來的世界盃活動。

用活動撬動流量，用現金砸出關注。這原本是電商的拿手好戲，在以前的OTT大屏端是想也不敢想的，而酷開卻勇於做了OTT上第一個吃螃蟹的。

以春節紅包活動為例，10天時間酷開投入了1000萬資源，帶來的是3.08億次的廣告曝光，直接參与的家庭達到1019萬戶。

而在大富翁的活動中，7天之中投入1500萬資源，用戶完成了2572萬次的遊戲。

當移動互聯網上App的推廣費用越來越高時，酷開卻在OTT大屏上完美詮釋了什麼叫做四兩撥千斤，直讓人羨慕嫉妒恨。

事實上，酷開的嘗試也在為整個OTT營銷行業打開嶄新的思路。以往都是靠山吃山靠水吃水的模式，有什麼資源賣什麼資源，最後都變成了開屏廣告。

也正是在那段時期，整個OTT市場的廣告單價竟然下降了，以CPM（千人觀看）的計價方式去賣電視大屏的資源，和買櫝還珠是沒有區別的。

價值錯位是最大的浪費。顯然，酷開認識到了這一點，通過活動和運營的方式，將大屏前的用戶拉回到互動中來，在不改變開機廣告方式的前提下，為客戶解鎖了更多更友好的營銷方式，這就是創新，可以說是酷開的一小步，推動了整個OTT運營模式發展的一大步。

無運營，不大屏。以活動撬動流量，以流量推動運營，這就是酷開，一家衝刺OTT星辰大海的互聯網公司。

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