新零售新在哪？聽聽這幾位創變者怎麼說？

最新 05-09

「創變島」，正見品牌顧問旗下專註創新學習和成長的新商學平台，旨在連接全球創新資源和創新商學，助力中國企業實現從「創新」到「創變」。

在這個充滿不確定性的新商業時代，我們致力於在全球範圍尋找和挖掘創變案例和構建新商學體系，用新商學為創新者賦能賦新，大開創變之門。更多新商學知識、方法論和一手案例，敬請關注微信公眾號「創變島」。

2018年5月6日，創變島新零售閉門沙龍「創變說」正式在滬舉行。「創變說」是創變島最新推出的深度運營的活動品牌，每一期邀請不同領域的創變者深度分享與討論，為創變島的會員們提供最前沿的理念與第一手的經驗分享。

本次「創變說」的主題為「正在發生的新零售」，創變島崔洪波老師攜手百草味聯合創始人王鏡鑰、《這！就是街舞》節目藝術總監方俊、由心咖啡創始人兼CEO高穎佳、拉夏貝爾公司戰略顧問張炳良、朗然資本創始合伙人潘育新，以及三蛋生鮮便利創始人夏荷等嘉賓同探索新時代下中國零售的新機會。

一、我們談論了什麼？

在本次「創變說」的活動現場，崔洪波、張炳良、潘育新、高穎佳、王鏡鑰、方俊、夏荷等多位創變分享者齊聚，從零售演進、新零售實操乾貨、新零售投資三個方向出發，深度探討新零售本質，找到新零售路在何方。

以下為「創變說」分享內容概覽（部分）：

夏荷：生鮮電商的演進和生鮮新零售的底層邏輯

（夏荷，三蛋生鮮便利的創始人。前猩便利副總裁，我廚COO）

下午13:30分，各個行業的創變者齊聚一堂，分享他們各自對於新零售的思考。來自三蛋生鮮便利的創始人夏荷作為創變島特邀神秘嘉賓首先登場，為大家分享了她對於生鮮新零售的思考。

從目前消費者消費行為來看，我們可以將其劃分為可計劃消費和趨向於即時消費。過去幾年，可計劃消費行為基本被電商公司佔領。消費者趨向於即時消費行為，也就是說他們希望立刻馬上解決問題。

目前電商很難完全替代，這也就是我們近幾年生鮮領域成為新零售的核心戰場的原因，大家都奮戰在解決用戶需求的戰場上，希望解決用戶需求越快越好，半徑越大越好。

這一輪新零售有別於以往，重要的關鍵是在於線上流量越來越貴，而線下流量永遠存在，無論是純線上的零售還是純線下的零售都不夠完美，所以一定是融合發展才有更好的可能。

社區生鮮電商的發展大概經歷了三個階段：

第一階段，2008-2012年前後，核心模式是「生鮮B2C」，以易果生鮮、本來生活、天天果園等為代表，主要以銷售新奇特性的特色生鮮產品為主，比如車厘子等，集中線上爆款低價銷售。

第二階段，2012年-2016年左右，核心模式是以便利蜂為代表的「生鮮O2O」，從線上引流到線下，然後通過線下配送1小時左右到客戶，流量大都來自線上，通過線下來進行履約送達。

第三階段，從2015年下半年到現在，典型的特徵是盒馬鮮生以一個全新的OMO模式，打造了一個全新的新零售模型。流量來自線下而非線上，通過讓用戶在線下體驗獲取用戶，並且把一部分人的消費轉到先上來，有一些用戶自然把應急性的消費轉移到盒馬來。這其中最大的影響是，盒馬所覆蓋的3公里半徑內，其他生鮮電商的生意受到很大影響。

基於阿里成功打造盒馬的經驗，阿里開始新零售的進攻，大幅收購線下資產，並且提取在盒馬獲取的經驗，在大潤發、歐尚等線下零售門店複製這個模式。這是今天我們來看新零售的第一個變化。

第二個變化的機會來自於小業態的重新整合，尤其是純即時消費領域的，這其中包括便利店、夫妻老婆店、無人零售店等。阿里和京東都在這幾塊進行強有力的滲透和變革。

王鏡鑰：百草味的新零售思考

（王鏡鑰，百草味品牌聯合創始人）

百草味希望成為一家使命驅動的公司，我們的使命是「讓更多人吃上放心健康的食品」，我們的願景是「成為一家受人尊重的食品企業」。

百草味是一家持續變革的公司，我們從03年校園零食店出發，到2010年徹底砍掉線下門店（已經有160多家）ALL IN電商， 2017年百草味正式決定重新回歸線下，啟動「新零售」之旅。

百草味在過去6年增長了117倍。如今近40億的營業收入，400多個SKU，4000多萬用戶。最近幾年複合增長40%，這背後取決於我們的清晰的定位，我們的定位是「平台上的品牌商」，我們在互聯網的40多個線上渠道都有我們的產品銷售。

面向即將到來的新零售，我們的總體思路是三個關鍵點：

第一，重新梳理和打造適合於線下的產品線。

第二，跟隨平台上的布局，將自身戰略融入平台上的新零售戰略中，例如阿里的零售通，配合阿里零售通我們已經進入十幾萬家線下的夫妻老婆店。

第三，實體店。我們再度回到線下，必須用一個全新的思維去思考和評估我們的線下戰略。我們的基本想法是「用零售為消費者的零食生活做提案」。這也是我們從日本之行獲得的啟發（註：王鏡鑰為創變島日本新零售訓練營四期學員）。

百草味的未來目標：多品牌、全渠道、全場景、全人群。

方俊：顛覆自我，傳統媒體人征戰互聯網綜藝的心路歷程

（方俊，互聯網綜藝最火爆的節目《這！就是街舞》藝術總監）

老媒體人如何PK網路綜藝？我有兩個至關重要的感受，第一網路媒體和電視媒體根本上出發點是不同的。電視媒體更多是攔截，而互聯網媒體是自選，每一分鐘的流量都在大眾手裡，而不是我們節目手中，這意味著我們的節目的每一個流量都要從對手手裡搶過來。在《這！就是街舞》節目製作中，這種危機感伴隨我們每個人每時每刻。

當我們從電視媒體轉戰互聯網媒體的時候，首先要思考的問題是：在互聯網端我應該做什麼？我們應該如何面對我們的用戶？大家知道在綜藝和整體佔有率上，優酷播放平台比愛奇藝並不佔優勢。在這時候，馬雲給我們定了兩個基本原則，第一，不要假數據，我們一定要知道真實的用戶是誰，他們在想什麼？而不是虛假的收看人數。第二，不要套路，要真實。要真實的面對你的用戶，而不是用套路的語言，套路的方式面對他們，如果你對他們套路，他們一定會很清楚的識別並且反應出來。這兩點都是我們要去堅持的。

所以我總結下來，今天的互聯網社交媒體環境對我們的核心要求是：人設和態度。在互聯網上，你是誰？你的態度？是兩個至關重要的問題。

你是誰？首先你要對自己有一個「人設」。今天80後對互聯網的理解已經弱了很多，90後網感剛剛好，00後就更不可思議了，他們經常不按節奏出牌。對我們來說，我們必須做的改變是用90後的方式來寫自己的微博和微信。把自己和自己的公司都給一個新的「人設」。

第二是你對待一件事情的態度，用戶不喜歡並且最討厭「被廣告」。我們面對用戶的任何質疑，只有用真誠的態度去回應。比如《這！就是街舞》的節目命名，本身就反映了我們的態度，我們想表達和向用戶傳遞的。

向用戶宣誓主權的時代過去了，今天我們要做的是，用我們的人設和態度，以及平台的網路資源和人氣，去調度和培養節目的熱度，從而把節目做成功。

高穎佳：一杯共享咖啡的商業迭代和新零售思考

（高穎佳，由心咖啡創始人）

由心是一家全新思維的新咖啡品牌。我們2015年開始起步，是國內首家服務於商務寫字樓，玩轉樓宇社區的連鎖精品咖啡品牌。

我是創變島超級品牌訓練營二期的學員，非常感謝崔老師，讓我很好的梳理了我們的品牌。由心咖啡最重要的商業模型：「共享咖啡」也是在訓練營中收穫的。

我想首先跟大家分享我們品牌理念。以精品咖啡為載體，通過提供基於商務空間社群服務及提升員工幸福體驗的解決方案。一句話來說，就是創造商務精英更「由心」的生活方式。

這一品牌理念分為三個關鍵詞：

UNIQUD特有的精品品質，為空間帶來精品咖啡在工作日全程陪伴

UNITED獨特的社交屬性，咖啡天然的社交屬性給空間帶來更多的共享連接

UNIVERSE國際化連鎖品牌定位，用精品品質成就具有國際影響力的中國本土品牌

而這三點，共同構成了我們的品牌：UNIBROWN=UNI+BROWN。

經過三年的運營，我們現在將我們的公司定位於「高端寫字樓共享社區運營商」，我們的使命是讓精英辦公生活更由心。

我們對新零售的看法是，任何新零售的每一個體驗都必須是基於產品和人的雙重體驗而來。

1）以產品作為核心體驗：從產品端，精品咖啡是我們的核心產品，我們用了兩年的時間打磨整套出品的SOP及品控體系，以確保每天1000杯精品咖啡的出品品質。

2）ART用場景賦能空間：比如我們在來福士的由心咖啡，我們不僅帶來好的咖啡體驗，更用樂享概念打造了屬於白領們的藝術空間。同時，我們舉辦了很多活動，使得我們的用戶體驗遠超於咖啡本身。

3）零售即體驗，所見即所得。我們除了咖啡之外，還開發了周邊及衍生品，如定製款杯袖、心情糖、抱枕等。

4）用細節提升體驗；我們打造了商務共享服務區，將商務接待和精品咖啡結合，用專業的空間運營為消費者提供更好的體驗。同時為企業提供審美優先、極致體驗的茶歇服務，將細節做到極致。

5）用情感強化連接：我們會為消費者提供社區活動，包括午間派對、能量加油站、OUTSIDE等，用多模塊的社群運營讓我們和消費者建立緊密活躍的關係。

6）用系統提升效率：我們的系統是國內首家採用無現金智能化交易體系的，CRM體系和企業賬戶能為消費者提供更優質的體驗，同時也能讓我們的消費數據沉澱下來，讓我們更了解消費者。

潘育新：解讀新零售的投資邏輯

（潘育新，朗然資本創始合伙人）

朗然資本創始合伙人潘育新為大家帶來關於零售和新零售的思考，以及新零售的投資羅盤，鞭辟入裡地回答了下面三個問題：

1）零售的本質是什麼？

借用鈴木敏文的一句話來闡述，零售的本質就是滿足不斷變化的客戶需求。這句話非常樸實，但值得細讀，可以拆解成以下三個方面來講：

A、客戶需求：你是否足夠了解你的客戶需求？你通過什麼方式了解你的客戶需求？客戶是否足夠細分？其需求是否足夠細分？你知不知道他沒有被競爭對手滿足的需求到底是什麼？

B、不斷變化：當下客戶需求變化越來越快，不止90、00後，包括70、80的需求變化也非常快，因為消費升級正在推動我們消費觀念的轉變。所以商品不在於你做得有多好，而在於在合適的時間，合適的地點，以合適的價格將商品賣出去。

C、滿足：當下是數字化時代，數字化能夠解決我們對客戶需求的追蹤，但是對消費者需求的洞察，僅靠數字化是不夠的。我們要做的更多是和消費者相聯結。你知道了消費者的需求，你把他消費決策的每一步，他喜歡的每一個東西都追蹤到了，但是如果你沒有跟消費者產生聯繫，沒有售賣這種產品給他，那就算沒有滿足到的。所以我們還是要到消費者面前去，和他們面對面交流，用傳統的辦法結合後台數據做零售，這才是商業完整的洞察。

2）什麼是新零售？

阿里研究院對新零售有這樣一個定義：新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。

A、消費者體驗為中心：不再是滿足消費者的基本需求，讓消費者從滿足到滿意。

B、數字驅動：數字驅動是手段，不是目的，目的是它背後的一些東西。

C、泛零售業態：不再是單一的線上或線下的模式，所以的新零售到了現在，都是線上線下都有推進，只是重點或許有所不一樣。

而從人貨場的角度來說，現狀是人貨場都發生了巨大變化，「人」生活在線下／線上，「場」觸達於線下和線上，「貨」的使用和分享也是線上線下同步進行的，這就決定了人貨場都要升維。所以這也對商家提出了幾個要求：

A、消費者：從原來只滿足消費者的需求，到讓他更滿意，否則你就競爭不過你的競爭對手。

B、商業模式：從單邊到多邊，不能只做一頭，線上線下要兩頭抓。

C、商品：從買手品采進化到對供應鏈的管控，這很難，但是這是個趨勢，否則你就沒有門檻。

3）什麼樣的項目能得到投資？

接下來我講一下我們風投的邏輯。

那首先，我們會先看一個行業，看行業有四點：

A、天花板要高。簡單來說，就是市場要足夠大，希望是千億到萬億的市場，而不是一個十億到百億的市場。

B、風口要大。不是要追逐風口，而是要順勢而為，千萬不要盲目追逐風口。個人的經驗和能力有限，風口來了，你的能力正好適合，那就去做，但是不適合就不要去做。所以我們會看這個團隊的經驗匹配。

C、爆發力強。很多業態很重，很難標準化，或者是以人為核心的業態，就沒辦法爆發。風投的希望是一輪投你多少錢，你一年半年把它花掉，能讓你的KPI有一個大幅提升。如果你這個模式就是很重，沒法複製，那就沒有爆發性。那就不適合我們來投。

D、護城河深。你這個行業一定要有門檻。無人貨架裡面死掉的那批就是因為沒有找到自己的門檻，他們認為網點足夠多就是門檻，但其實不是這樣。門檻可以有很多，規模，品牌，會員，專利技術，特殊執照證明資源……都是門檻，你一定要找到自己的門檻。

其次，我們看項目：

A、單點突破：不要做大而全，先從消費者沒有滿足的最痛的一個痛點開始做，然後再滿足消費者其他的需求。

B、團隊匹配。團隊要看長板不要看短板，看你的優勢能力和你商業模式最重要的那一點是不是相符。短板我們可以通過補充其他次要合伙人來得到滿足。

C、機制共贏。不要光想著短期利益，要想著你的股東，員工，合作者，大家一起來做一個大的生態。

D、估值合理。這個大家明白，就不多說了。

最後就是新零售的要素，場景要多維，產品要個性，後台要卓越，布局要整合，然後行業、項目、新零售整體形成一個投資羅盤，這就是我們投資的邏輯。

4）那再往下面看，什麼是好的項目呢？

第一，要用手機。如果你的場景除了支付之外，消費者能夠多用手機，不管是分享也好，在門店跟你的場景互動也好，能多讓消費者用手機的業態就是好的業態。

第二個，花時間。我指的是線下業態，消費者願意花時間在你這個業態待的時間越長就越好。我們之前投了一個狼人殺，消費者周末平均在裡面待3.5個小時，這就是很好的一個業態。哪怕消費者不玩遊戲，我們也能通過酒水掙錢。當然現在也有一種碎片化生活的業態，利用消費者碎片時間來掙錢的業態，這種也OK，但是大部分來說還是花時間的業態。

第三個是小而美。業態不要大。我們希望的是，你單店的投資在100w以下，這樣會有很多投資商願意加盟，如果你的投資要價太高，門檻就會很高。所以盒馬這種模式風投很難來投，只能是阿里來投。同時，小而美也包括你對消費者的服務體驗要做到極致。

第四，可加盟。越多人加盟越好。

最後一點，如果你能不靠零售賺錢，那是最好的。如果你能像Costco這樣，能像名創優品這樣，能從其他的地方賺到錢，那就是更好的業態。

用戶變遷，需求變換，

品牌是駕馭新用戶和新需求的未來權

如果你把品牌當做營銷，你就有了自我

如果你把品牌當做品類，你就有了戰略

如果你把品牌當做趨勢，那麼你就有了未來

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