乾貨！最簡單寫BP的方法論

這個是另一位何老師，在上周六的分享，是廣州市慈善聯合會舉辦的針對公益組織管理者的新媒體運營講座。因此，這次推送就學習一下這個標題黨的標題。哈哈哈哈！

其實首先不是寫BP

我不假設大家知道什麼是BP。BP就是：

大約15頁的PPT；

創業者給潛在投資者閱讀；

希望獲得投資者與創業者私下會談的機會；

目的只有一個：投資者願意投資創業者的項目。

全程是Business Plan，即商業計劃書，但為了裝B，大家簡稱為BP。

一般推送都會介紹「怎樣寫BP」，不過首先得保證一個前提：潛在投資者會看你的BP。 這個問題類似於，你投簡歷，但是大部分簡歷並木有機會得到HR的閱讀。

為了確保BP可以得到最低數量級的閱讀量，優先順序依次遞減：

利用身邊朋友們，主動把你的BP遞送給朋友們關係比較好的投資機構；

可以參加孵化器或創投類媒體的活動，在活動現場直接投BP（同時，必須準備60秒的簡短介紹）；

通常投資機構都有公開的接收BP的郵箱，儘可能海投；

如果有錢，選擇一個靠譜的FA，讓FA這個中介協助散發BP。

常見的一個問題是「假如一直沒有反饋，該怎樣辦？」其實也很簡單，不需要等待，也不需要期待，一直堅持投；只要投BP達到一個數量級，必然有反饋，無論反饋是什麼。如果超過了6個月的時間，還是木有反饋，其實反饋就是：這個項目請停止。

BP必須有的框架

之前已經說過BP的核心要素是「用15頁的PPT，勾引到投資者願意和創業者見面討論一下投資的可能性」。這個類似於簡歷的作用，只要HR約你進行第一次面試，簡歷的90%的任務就完成了。

基本上在15頁的BP中，必須包括這些東東：

亮點

團隊介紹

市場規模

市場痛點及解決方式

業務模式

競爭分析

財務數據和運營數據

融資需求

亮點頁必須是封面之後第二頁，剩餘部分的先後順序不是特別重要，看心情。

亮點：做什麼，和為什麼是你

封面之後第二頁，就是亮點頁，有且只有一頁，再多就不是亮點了。

所謂的亮點，其實就是兩個問題：

你在搞什麼？

為什麼這個事情你可以做成，而不是別人？

如果在一頁紙都說不清楚這個問題的話，我相信，即便投資者願意見你，你也是說不清楚這個項目的。

我挺贊同這句話的「BP做得好，不一定是好項目；但如果BP做得爛，至少說明創業者，要不素質不夠好，要不態度不認真。」

團隊介紹：牛人+結構=組織能力

老東家總結了一個成功企業三角形，「成功企業=戰略選擇+組織能力+財務資源」，必須在三個方面都是獲得成功。

其中，項目越是早期，組織能力的重要性就越強大。

首先，列出全部在創業團隊中持股超過5%的人，這些都是要做介紹的範圍。

其次，直接展示他們的教育經歷和工作經歷，格式是「2013-2015年在華潤集團戰略管理部負責消費品行業的行業分析和企業併購工作【時間+企業+工作內容】，完成了XXX【績效】」

再者，註明年薪。「年薪與個人能力是正相關的。」

最後，團隊結構，一個完整公司架構應該有的人才，是否都具備。

市場痛點及解決方式：展示你的市場洞見

這部分要達到一個目標，投資者看完這一頁，會有這樣的感覺「對啊，真的是這樣啊」，因為你找到了「市場上沒有被滿足的需求」。

並沒有說剛需才是BP的要求，因為，即便是低頻的長尾需求，在內地這樣大的人口基數中，也可以產生出巨大的網路效應。

反而是，

這個究竟是不是痛點；

你的方法究竟是否更有效解決；

通常而言，BP不需要解決三個或以上的痛點。【你沒有這樣厲害！】

市場規模：測算的邏輯

同樣地，並不是說市場規模越大越好，通常而言，小的細分市場也有自己的天地。核心在於，投資機構想知道：（1）市場規模有多大；（2）這個測算是基於什麼的邏輯。

引述權威報告，註明消息來源，自然是其中一個核心的方法，和偷懶的方法。問題是，為什麼這個報告的測算是正確的，這點倒是投資機構會懷疑但很多創業者會忽略的。

換言之，最好還是，自己建立一個測算模型，估算市場規模；然後，用權威報告的測算作為檢測或支持性證據。能否做出來，實質上就是考驗團隊中的運營人才和財務人才的水平了。

業務模式：必須圖表化

千萬千萬千萬，不要在PPT中用文字去描述業務模式，這樣會直接讓投資機構Pass你的BP。

如果是產品，麻煩有圖才有真相，而且是不同的功能模板要展示清楚。

如果是服務，麻煩有流程才有真相，不然無法想像到究竟是怎樣運作。

如果不僅僅是一個業務，這很好！因為投資機構總是希望看到，一個項目預留了埠，與其他業務進行嫁接和合作。（賣給其他企業也方便。）因此，請用結構化圖表告訴我們，究竟業務的走向是怎樣的。

業務模式的核心，其實是盈利模式：

究竟這些業務，未來可以盈利嗎？

什麼時候可以盈利？

盈利空間有多大？

競爭對手：尊重你的競爭對手

千萬千萬千萬不能說「木有競爭對手」，這個是完全不可能是事情，只是反映了自己對行業的理解不夠深刻。

同時，競爭對手應該是包括兩類型（才證明你對市場有充分的了解）：

直接對手：和你的業務模式一樣的；

間接對手：儘管業務模式不同，但也是可以影響到你銷售量的。

還有一個關鍵性問題，「如果對方通過補貼戰對付你，你有什麼解決方案」（如果對方有融資方面的優勢）。你應對競爭的策略，必然是需要包括這些的。

數據：得證明越來越好（的潛力）

基本上需要包括財務數據和運營數據。

財務數據起碼需要：利潤、收入、GMV【重要性依次遞減】。運營數據就要視乎不同行業，木有統一的標準。

數據必須是：（1）已經出現了越來越好；或者（2）現在還木有，但是數據預測到特定時間點會越來越好。這個需要找財務人員和運營人員一起討論參與。

融資需求：多少股權換多少現金

你需要一個很好的財務人員，因為你得首先完成一個財務預算：

在未來的18個月內，你需要多少額外的現金？

這些現金需要用於哪些領域？這些使用要分幾個階段？

使用了這些現金後，公司會達到什麼業績？

預期下一周期，可以給投資機構什麼回報（主要是估值的提升）？

這些問題是在做財務預算的時候，必須想清楚的基本邏輯；否則，這些數字在投資機構眼中，就是亂填……

當然，融資需求實質上是這樣一句話「我願意用多少股權，去換取多少現金」。

歡迎大家反饋意見和建議~如果有BP相關疑問，都可以相互切磋一下。

近期會繼續整理遊記，以及個人知識經驗，只是進度不穩定。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！