華為的輪值CEO制度

我們認為企業發展主要牽引動力是機會、人才、技術、產品。這四種力量相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多的機會，這是一個循環。員工在這個成長圈中處於主動位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮鬥的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。在華為，人力資本的增長要大於財務資本的增長。追求人才更甚於追求資本，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增長。(任正非)

2005年，為了進一步將華為打造成學習型組織，華為更是斥巨資成立了華為大學，為所有員工及客戶提供眾多培訓課程，為員工與客戶的發展提供有力的幫助；同時，在華為內部，還配有一支由來自多家名牌大學的教授以及一些研發中心退休的老專家所組成的教授專家團隊。(黃志偉)

華為公司是一家高科技公司，保持技術上的創新，對於增強華為的核心競爭力有著非常重要的作用。所以，任正非堅持要將華為年銷售額10%的資金用於研發；同時，在華為的員工組成中，研發員工佔到46%，占著很大的比重。(黃志偉)

非洲戈壁灘上生長著的一種叫作依米的小花，一般來說，能在戈壁灘上頑強生長的植物其根系都是十分發達的，只有這樣才能在貧瘠的土地里吸收到足夠的養分，從而維持最起碼的生存所需。可是，這種叫作依米的小花卻只有一條根，它必須把根插到地底最深處，才能確保吸收到可以維持生命的水分和養料。要做到這點，依米需要花六年的時間。然而，令人惋惜的是，這種歷經六年奮鬥才展露的花兒，卻只能綻放兩天！兩天過後，整株依米花便會完全枯萎。其實，我們平時所說的蟬，其命運和依米是非常相似的。蟬要歷經地下長達兩年的黑暗生活，才能在夏日裡盡情地歡歌，然而，蟬在地面上歡唱的日子還不到兩個星期。以六年搏兩天，以兩年搏兩個星期，剎那間的輝煌，都要付出非同尋常的努力，這就是普遍的自然法則。(黃志偉)

每個領導者也要學會領導方法，去創造環境，讓大家奮鬥，一定要看到部屬的成功就是你最大的成功。我們必須合理減少管理層級……儘可能地壓縮行政管理幹部的數量，降低非生產勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。對於非直接銷售部門來說，其行政管理幹部要擔負起提高工作效率、降低管理成本的任務來。(任正非)

現代化作戰要訓戰結合，幹部要有基層實踐經驗為任職資格，「宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍」……華為公司未來新的戰鬥將越來越複雜，比如，攻佔大數據流量制高點，你們能給客戶講清楚大數據流量及其模型是什麼嗎？首先要自己深刻理解後，才能讓客戶去接受……真正的英雄，都是從本職工作成長起來的……未來機關各級幹部如果沒有成功的項目實踐經驗，就沒有資格擔任管理者，否則一定是瞎指揮。自己搞不明白，開會做不出結論，沒有實踐經驗而造成管理複雜。(任正非)

為了能夠充分挖掘每個員工的潛能，華為設計了一套著名的五級雙通道晉陞模式。也就是說，在華為內部，每個員工都會面對兩條不同的職業發展道路：分別是專業通道和管理通道。這兩條通道是平行的，沒有交叉，所有員工都可以根據自身的特長和意願，為自己設計切實可行的職業發展生涯。每個通道又分為若干等級，只有連續3年績效達到12分的員工，才有資格申請晉陞到更高的一級，從而保證了優秀骨幹被挖掘出來，並在公司中脫穎而出。如果有的員工感覺自己能力很強，不想放棄另一個通道，那麼，這個員工也可以選擇雙線發展。員工一旦達到資深技術專家的級別，即便沒有擔任任何管理職務，同樣可以享受公司副總裁的薪金和職業地位，有權調動資源。(黃志偉)

關於挖掘內部人才的問題我是這麼看的，永遠要想辦法找到在你公司內部會超過你的人，在公司內部找到能夠超過你的人，這就是你發現人才的辦法。如果你找不到問題，則一定是你的眼光有問題，你的胸懷有問題，可能你的實力也有問題。…你相信這小夥子，這個人，三年五年以後一定超過自己，找出這樣的人來。今天，他也許有這樣那樣的問題，但是一定有這樣的潛力。第二個，從結果上判斷他，從過程上判斷他，從他邊上的人判斷他，但是還有很重要的是讓他給你推薦他認為最優秀的人，從這兒判斷他是不是優秀的人才。(馬雲)

有些幹部看起來自己好像沒有什麼成就，但他負責的目標實現得很好，他實質上就起到了領袖的作用。我們還有些個人成就欲特彆強的人，我們也不打擊他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培養成英雄模範。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢地改變過來，否則永遠只能從事具體工作。這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層，容易引致不團結，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。管理者應該明白，要幫助部下去做英雄，為他們做好英雄、為實現公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什麼呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。(任正非)

各級領導幹部不但要學會做人，也要學會做事，踏踏實實地做事，認認真真地做事。那種只說不做或只會做表面文章的人，只會進行原則管理、從不貼近事件的人，不能得到提拔和重用。

各級幹部都要親自動手做具體事。那些找不到事又不知如何下手的幹部，要優化精簡，不僅要精兵簡政，也要精官簡政。(任正非)

成功的管理者是將工作壓力適度傳遞，猶如物理學中的槓桿原理。管理者的工作就是用一定的力量便能撬動所必須撬動的物體，找到力學點，找到下級人員的力學點。這樣，管理者才能帶領其團隊圓滿地完成工作。(任正非)

我們讓最有責任心的人擔任最重要的職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會，並不斷地把例外管理轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷地執行監察控制。(任正非)

為了進一步杜絕幹部腐化，華為每年都聘請德勤對公司進行財務審計，並且專門設立了紀律檢查部門，加強對中高層管理者在日常工作中的監督審查，幹部離職前也要接受嚴格的財務審計，確認沒有問題時，才能批准離職。這種嚴格的財務審計，對所有中高層幹部均一視同仁，即使任正非本人也不例外。有一次，任正非在出差期間，在下榻酒店乾洗衣服的費用，按照華為的財務制度規定，應由個人來支付，結果任正非不小心進行了公款報銷。在報銷審計環節，這筆費用被檢查出來，並責令任正非糾正這筆不當報銷費用以及在規定時間內補齊應交費用。(黃志偉)

華為成立之初，公司沒有職業化管理體系，沒有正式的辦公決策會議制度，任總大多時間是見客戶、聽彙報。那時候開辦公會議，是聽各路『游擊隊長』說，任總參與討論，更多討論的是如何響應客戶需求。他的充分授權，給下屬成長的空間，他身體力行以客戶為中心，以奮鬥者為本，不斷自我改進，團結眾人，這也成為下屬學習實踐的方向。(孫亞芳)

身為華為CEO的任正非稱自己在華為的實際職能是「虛位領袖」，華為日常的業務管理和戰略規劃都由輪值CEO負責，而作為「虛位領袖」的他在公司重大決策時擁有「一票否決權」。任正非創立的華為輪值CEO制度，幾名輪值CEO每半年輪換一次，在某種程度上是一種對公司權力的制衡。正如任正非所說：「輪值CEO個人不會在幹部問題上有大的權力，因為都得集體協商，下面的幹部才會感到安全，大家都不會走……」作為「虛位領袖」，任正非有權對輪值CEO的重大戰略決策進行「一票否決」，但實際上，任正非強調自己的否決權不會輕易使用，這主要區分為兩種情況：一是在日常經營管理中不會使用否決權，二是否決權只在增資擴股、董事會成員改變和業務戰略上產生分歧的情況下才會使用。(黃志偉)

華為的輪值CEO是由一個小團隊組成的，由於『和而不同』，因此能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體做出的，也避免了個人過分偏執帶來的公司僵化；同時，可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。他們輪值6個月之後卸任，並非離開核心層，他們仍在決策的核心層，不僅對業務的決策，而且對幹部、專家的使用都有很大的力量與權威。輪值CEO是一種職責和權力的組織安排，並非是一種使命和責任的輪值。輪值CEO成員在不擔任CEO期間，並沒有卸掉肩上的使命和責任，而是參與集體決策，並為下一次輪值做好充電準備。輪值期結束後並不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，使優秀員工能在不同的輪值CEO領導下，持續在崗工作。(黃志偉)

任正非希望管理者在日常管理中多些人文色彩，即使員工犯了錯誤，也要耐心處理，切忌浮躁。(黃志偉)

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