紅酒，你還是只知道82年的拉菲嗎？

消費升級，是攪動商業市場的一個熱詞。這背後, 是以80後、90後為代表的新中等收入人群的快速崛起。

《經濟學人》雜誌提到，中國的中等收入人群數量已經從1990年代的幾乎為零，增長到今日的2.25億。根據麥肯錫的中國消費者調查報告與CBNData發布的《2017中國家庭場景互聯網消費洞察報告》顯示，健康、個性、家庭和體驗並重的生活方式是新中等收入人群生活的新趨勢，到2020年，中國消費總量增長的81%將來自新中等收入人群。

消費升級的風口下，隨之而來的是一系列的商業藍海。作為健康、品質生活的標誌性符號，葡萄酒迅速成為時尚消費品就是一個佐證。

根據世界知名酒展組織「法國國際葡萄酒及烈酒展覽會」2017年公布的年度報告顯示：中國已經成為全球第五大葡萄酒消費國，葡萄酒在中國的銷售額未來三年將增長39.8％，中國將成為僅次於美國的全球第二大葡萄酒市場。業界普遍認為，未來十年中國必將成為全球葡萄酒第一消費大國。

不過，伴隨葡萄酒消費日常化而來的，是國內葡萄酒行業一個略微苦澀的笑話：拉菲每年產量總共只有24萬瓶，進口到中國的不過5萬瓶，可國內每年拉菲的銷售量卻達到200萬瓶——許多優秀的國產葡萄酒甚至還沒有假冒拉菲賣得多。

自從中國加入WTO後，洋葡萄酒在國內市場的份額不斷攀升，本土葡萄酒份額每況愈下。2017年國產葡萄酒總產量為100萬噸，同比下降5%，反觀進口葡萄酒已達55萬噸，同比增長15%；而相對線下，國產葡萄酒在線上的戰況要好一些。

根據天貓的《中國人的酒杯——2017天貓線上酒水線上消費數據報告》顯示，雖然國產葡萄酒只佔線上葡萄酒總銷售額的19%，但近年來國產葡萄酒表現突出，不斷搶佔市場份額。線上消費者多次購買葡萄酒銷售額TOP5中，百年張裕是唯一殺入前五的中國品牌。

國產葡萄酒和洋葡萄酒的鏖戰，不僅是品質之戰，更是品牌之戰。

那麼，在這個消費擴容期（新的入門消費者，更多的使用場景，更高的品牌包容度），中國品牌該如何應對愈演愈烈的消費升級之戰？

新零售，新機會

在剛過去的五一假期，淘寶線下購物中心親橙里、網易考拉海淘爆品店線下門店以及京東最大無人超市爭先恐後地開業。

互聯網巨頭 「跑馬圈地」,線上線下融合提速, 電商和新零售或許是中國酒業品牌實現「彎道超車」的利器。

2011年結束中國酒業的黃金十年，2014年整個酒類行業的理性回歸，2016年酒類行業開始復甦。現在，互聯網改善了酒類購買體驗，新零售幫助酒業重新布局，連鎖品牌此起彼伏，酒類行業也伴隨電商進入智能化。

在這樣的大背景下，其實酒業消費已經產生了新的變化：1.年輕人消費多；2.網購量上升；3.網購單價不比線下低；4.品牌力量愈發重要。

根據天貓大數據顯示，線上葡萄酒銷售額從14年起保持著40%左右的年增長率。消費人數也達到了42%左右的年增長率。不僅如此，線上葡萄酒的主要受眾也有低齡化的趨勢。這些新的消費人群在20歲左右，大多是城市白領，用關鍵詞概括，就是年輕、有購買慾望和能力（無較多經濟壓力）、對紅酒感興趣或有淺層了解。

針對這些新生代消費群體，各類平台從酒水流通模式上優化了購買途徑，貨源保證、價格優勢和送貨上門的服務，讓不少愛嘗鮮的年輕人逐漸習慣在線上買酒。

線上平台也並非只能賣量販平價酒，根據天貓大數據顯示，近兩年來，線上酒水消費客單價一般在千元左右，且平均件單價在持續增長，增長率達9.3%。這也與年輕一代消費者購買力增強，願為品牌附加值買單密不可分。

電商對酒業的意義主要在渠道及數據上。一方面，電商平台可以幫助國貨品牌走向國際市場；另一方面，大數據賦能，雲零售等新概念也可以為酒行業在用戶畫像、產品打造等方面提供更為精準的支持。

新零售概念下，國貨品牌進入包括智能貨櫃、無人超市在內的新業態，不僅能夠減少渠道推廣成本，精準定位受眾也可以降低營銷成本，主力面向青年一代新零售可以幫助國產品牌故事講得「更時尚、更有溫度和情懷」。

新的消費者、新的營銷、新的渠道，互聯網和新零售給酒業帶來的新機會令人遐想。

但是，想要搶佔中國這個未來10年全球葡萄酒消費最大市場，大力拓展線上線下新零售渠道只能保證自己未來「不掉隊」，而修鍊「內功」才是致勝的關鍵。

走出去，煉內功

細究國產葡萄酒面對進口酒帶來的衝擊，原因主要是消費者：

1、對原料產地無認同；

2、葡萄酒品質無認同；

3、對於企業文化或者說品牌意義無認同。

縱觀中國品牌抗衡國際品牌之路，想要贏取國內消費者的芳心，自己足夠強大才是王道，而出海修鍊，是通向王道的「捷徑」。

正如現在的國產手機品牌龍頭華為堅定「出海」謀發展，通過跨國經營獲得全球範圍內的優勢資源（原材料、技術、市場等），實現全球範圍內的資源優化配置。

1995年，華為開始走向海外市場。直到2000年才實現1.28億美元、2001年3.3億美元，2002年5.5億美元，2003年10.5億美元，到2016年已經實現400億美元的海外業務收入，撐起了華為的半邊天。

不僅如此，華為堅持用質量過硬的高科技產品和自主品牌出口，雖然前面走的很艱辛，其模式的成功卻在某種程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。

在這個葡萄酒消費擴容的窗口期，「走出去」，像華為一樣成為國際品牌，同樣適用於中國酒企。

在國內外葡萄酒激烈的消費戰爭中反擊最猛烈的張裕，其成功實施的「出海」戰略，就為自身打造了一身「橙色裝備」 ——2017年上半年，張裕的銷售額佔國內15家上市葡萄酒企業合計銷售額總數的52%。

可以說，「以全球謀中國，以整體謀局部」戰略正是張裕實現「破局」的秘訣。

第一步，自然是併購國外最有潛力的酒庄。

2018年1月18日，張裕完成了對澳大利亞頂級酒庄歌濃（Kilikanoon）酒庄的併購。至此，通過對法國、西班牙、智利和澳大利亞等四大葡萄酒主產國5大酒庄的併購（通常排名前茅的國外葡萄酒商也只是在海外「1+1」的設置，張裕直接藉助海外併購形成「1+4」格局），這家百年企業的全球布局初步完成。其藉助海外銷售渠道，用國際市場的銷售方式讓張裕品牌進入到國外，也把國外的美酒帶回國內。

而更為關鍵的則是第二步，資源整合。

首先是市場整合，比如將收購企業原有的強勢或弱勢市場進行溝通串聯，這樣做比到一個新地方去建立自己的網路要快得多。比如張裕通過西班牙的愛歐公司來分銷解百納的品牌，已經在西班牙獲得了很好的成績，幫助國產葡萄酒走了出去。

其次是技術整合，用全球收購企業的頂級技術力量打消中國消費者對國產葡萄酒品質不自信這個最實際的問題。如何讓澳大利亞、法國頂級酒庄的頂級釀酒師和種植團隊留在國內酒庄長時間、毫無保留地指導工作？只有通過海外併購——國產品牌們的海外大手筆買入，實際是將「強力外援」引進回來的唯一方法。

再次是原料整合，通過併購，國產葡萄酒庄獲得了分布在全球各個原料基地的不同葡萄品種，可以隨時根據需要進行原料配置。

最後是管理整合，學習旗下那些管理特別先進的國外酒庄管理經驗，在盡量多的旗下酒庄實現零庫存和快速生產、發貨，降低運營成本，提升效率。

經過這幾步走資源整合，曾被低估的國產葡萄酒品牌不僅有了高品質外援的支持，也極大加速了自身發展——即便是國內酒庄出產的酒，現在也有了國際頂級品質。

就在今年初德國杜塞爾多夫舉辦的全球規模最大（到場8萬多名專業觀眾、酒評家、國際行業媒體）國際葡萄酒與烈酒貿易展覽會上，張裕一款產自寧夏的摩塞爾十五世酒庄酒與法國拉菲酒庄（Chateau Lafite Rothschild）、美國酒王「作品一號」(Opus One)、智利酒王賽妮婭（SE?A）等全球知名標杆酒進行了對比品鑒。

德國最活躍的新銳酒評家之一Nikolas Rechenberg表示，「跟拉菲、作品一號等名酒對比，我可以肯定地說，張裕的摩塞爾毫不遜色。」世界侍酒大師方克·卡默也認為，「張裕摩塞爾十五世干紅是一款非常傑出的、有代表性中國葡萄酒，跟波爾多頂級紅酒處在同樣水平線。」

目前，張裕旗下的解百納已進入歐洲超過5000家超市銷售，全球銷量累計已經突破5億瓶；而張裕摩塞爾十五世酒庄葡萄酒，也已經在英國、德國、荷蘭、俄羅斯等歐洲十四國暢銷。張裕正在以自己的全球化布局，改寫世界對中國葡萄酒的認知。

葡萄酒，歷來被認為有著「舶來品」的基因，但在「內外兼修」的努力下，國產酒業品牌已經吹響了反擊的號角。

消費升級的本質，是新生代消費者追求更好的服務、體驗以及品質。而中國品牌的崛起，無疑為消費者提供了iPhone、82年拉菲之外，更多的選擇。

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