股權激勵是用明天的錢激勵今天的員工

萬科以前是倡導職業經理人制的，這段時間，萬科的事業合伙人制將人們的關注點再次轉移到股權激勵，讓我們對股權激勵又有了新的認識。

案例：

一個朋友過來和我一起吃飯，結果把時間給忘了，他要坐7：30的火車，而現在已經6：40了，一般情況至少需要1個小時才能趕上火車的，而現在只有50分鐘。我勸他第二天走，他說第二天他有一個很重要的活動，一定要趕回去。我便送他坐上了計程車。後來他給我信息說已經坐上火車了，我很吃驚，就問他，怎麼做到的。他說，我給計程車司機說如果他能在7：20之前趕到火車站，我就多給他30塊錢，所以我就坐上火車了。

假設這個朋友第二天參加活動的直接或間接收益為1萬元，我們可以看出，如果計程車司機沒有收益，我這個朋友也沒有收益;如果計程車司機有30元的收益，我這個朋友就會有1萬元的收益。

再仔細分析，你會發現，計程車司機得到的30元實際上是從明天的1萬元中提前支付的，所以股權激勵是用明天的錢激勵今天的員工。

你還會發現，在這個案例中，司機的貢獻最大，得到的其實並不多，但是卻很開心，而我這個朋友則收益更大，所以股權激勵是個雙贏的遊戲。

這個案例很好地詮釋了股權激勵的本質。

股權激勵建立的是利益共同體

股權激勵使老闆和員工之間建立的是利益共同體。通常，老闆和員工之間表面上看是利益共同體，其實不是，老闆和員工只能分享現在可分享的利益，未來的利益其實和員工沒有關係，都是老闆的。而統一思想難，統一利益容易，當老闆和員工利益一致，員工就會和老闆一樣關注公司的發展，和老闆一起，創造未來，享有未來，承擔風險。能讓利益統一起來的，特別是遠期利益，惟有股權激勵可以做得到。

股權激勵分的是增量而不是存量

股權激勵鼓勵大家把業績做大，做增量業績，通過一定的預期目標或者一些績效的設置，來激勵經理人為公司創造更大的價值或貢獻，然後從中分出一塊給經理人，所以，股權激勵要先有貢獻，才有激勵，它對應的是成長。股權激勵分的不是老闆的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。

股權激勵能喚醒主人意識

通過把股份分給員工，員工的身份就從員工轉為股東，這種身份的轉變會讓他有非常強的參與意識，應了那句「屁股決定腦袋」的話。我相信很多老闆都有這樣的體會，當你和員工討論事情的時候，員工基本上不會和你爭論，你說什麼便是什麼，而他是不是真的贊成，你並不知道。當你把股份分給他們，他對公司的關注和以前是不一樣的，員工有了股份之後，他們和我有不同意見時會提出諸如投票等民主表決的要求。這就是一種自發的參與意識。雖然對個體來說放棄權力是痛苦的，但是，對一個組織來說卻是一個很好的現象。通過這種主人意識的培養和喚醒，會讓企業快速培養起優秀的管理團隊、核心團隊。

股權激勵同時具有約束性

在所有的激勵方式中，唯有股權激勵，既有激勵性又有約束性，因為對激勵對象來說，他好好乾，就會得到他想要的，不好好乾，什麼都沒有。股權激勵能讓人自發去工作，因為他的股份和公司的股份在一起，即便不考慮公司只考慮自己，也會去努力工作。所以股權激勵是有內生力的，同時也有約束性。

來源：澤亞諮詢

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