智能裝備領域裡的下一個小米會是它嗎？

文 朱丹

編輯 石海威

「當年並不覺得什麼，但現在想來還是有點心痛。」在華米上市後，咕咚CEO申波回顧2013年放棄做智能手環的決策時坦言道。

彼時，運動手環行業一年有數千萬出貨量，華米科技還未入場廝殺，咕咚手環的訂單還在增加。而申波選擇在行業火爆時徹底放棄智能硬體方向，轉做運動APP和賽事服務。此舉一度讓咕咚整個硬體團隊都跳到申波的對立面。

如今回顧咕咚這次大轉折，申波用「有得必有失」來做總結。申波對創業家&i黑馬錶達了自己的決策邏輯：

1、 從消費電子的產業鏈來說，創業公司對供應鏈的控制力不強，難以做到高性價比；

2、 智能手環僅僅是記錄數據，不是用戶真正的剛需，使用粘性不高。

「雖然華米上市了，但當年同期做手環的企業如今都死了。」在第一波智能硬體風口裡，概念炒作虛火、投機者眾多，最終死傷遍野，就連融資9.83億美元的手環巨頭Jawbone也發布了訃告。

事實證明，轉型為咕咚帶來了生機。據咕咚最新官方數據顯示，其用戶規模已經超過1億、月活1500萬、已累計舉辦了500多場賽事。

申波告訴創業家&i黑馬，咕咚不再是傳統意義上的互聯網公司或運動鞋服公司，而是一個整合了運動社區、運動工具、賽事活動以及運動品牌的公司。在業務構建邏輯上，咕咚選擇從用戶的運動需求和運動場景出發。某種意義上，這和小米的打法相似。

（咕咚CEO申波）

拓展邊界

小米從手機起步發展到現在的小米生態，已經聚集了一群趣味相投的米粉，其成功的秘訣正在於滿足了這群人的需求。申波表示，咕咚也是圍繞用戶來組織咕咚的產品和服務。「當你想要運動的時候，咕咚可以提供你所需要的一切。 」

從最初簡單的計步工具App到現在集「工具、內容、社區、賽事服務、電商、運動品牌」的綜合體，咕咚一直在探索自己的業務邊界。「正如擊敗微軟的不是另外一個微軟，而是谷歌。搞定谷歌的不是另外一個谷歌，而是Facebook。亞馬遜從賣圖書做到線下零售，美團做打車業務，它們都在圍繞著人的需求謀求跨界，縱向發展。」 申波告訴創業家&i黑馬。

在盈利模式上，在廣告和賽事服務商業化天花板見頂的情況下，咕咚必須要尋找商業化的突破口，其中電商是流量變現的一個重要渠道。

起初，咕咚的電商平台只售賣阿迪、耐克等第三方運動品牌，但利潤空間很低。因此，在2017年咕咚推出了自有運動品牌。但與阿迪、耐克等品牌的休閑時尚定位不同，咕咚自有品牌選擇從智能運動裝備領域切入。在申波看來，中國目前有80%的健身人群因為沒有運動教練，導致其運動指導需求無法得到滿足。

咕咚想通過智能的運動裝備檢測收集用戶的各項運動數據，搭配課程內容，遠程指導用戶健身。譬如，咕咚通過在跑鞋內置入晶元收集用戶跑步數據，在用戶運動中給予指導，實現互動式健身。

申波將「互動式健身」類比在線教育中的「互動式教學」。但與需要老師陪伴的在線教育不同的是，互動式健身可以完全通過技術手段來實現。申波判斷，互動式健身對傳統健身行業來說是創造性的改變，未來將會取代80%初級教練的工作。

申波認為，對咕咚來說，打造的一套完整的服務體系才是未來的價值。「在這套服務體系里，用戶可以為內容付費、可以為硬體付費、可以為賽事服務付費……那時自然就有了收益。」

押注智能硬體

時隔5年，咕咚重拾智能硬體業務。

當下的智能硬體的製造邏輯相比第一波智能硬體浪潮發生了很大的變化。在申波看來，第一波智能硬體浪潮中，硬體沒能與其它領域進行深度整合，未能解決用戶痛點需求。現在內容公司做硬體反倒成為一大趨勢，譬如亞馬遜和喜馬拉雅分別在做智能音箱。

目前，咕咚已經研發推出了智能跑鞋、智能運動內衣、運動耳機等產品。在產品設計上，小米的「爆品戰略」給了咕咚很大啟發，申波表示咕咚在智能運動裝備領域也能複製其打法。「做電商，流量是一方面，更為重要的是對用戶有價值的產品，爆款產品自帶流量。」

在產品定價上，咕咚堅持高性價比的策略。咕咚的用戶規模很大，申波認為要讓商品最大程度的適應用戶，堅持走優衣庫的大眾路線，而不是LV的高端路線。因為大眾運動的核心人群在二、三線城市，未來還將進一步下沉。譬如現象級產品足力健，去年銷售額2000萬雙，今年的銷售目標是8000萬雙。他們通過主打老人鞋，僅用4年銷售額就超過100億元。

申波對於智能運動裝備的市場前景非常樂觀：「未來10年，運動裝備市場將有50%是智能運動裝備。5年內，智能運動裝備的市場規模將增長至15%。2017年中國整個運動鞋服銷售超2000億元，5年後智能運動裝備至少有300億元的銷售規模。」

而眼下，中國創業者不得不面對的一個挑戰是：當做到一定規模，如果不選擇站隊BAT，該如何衝破BAT的結界？在申波看來，BAT在體育產業中的影響力並沒有那麼大，因為體育產業非常慢熱。「選擇站隊BAT的都是流量生意，對於運動App來說，巨頭導流無法讓運動的人群出現爆髮式增長。因為運動是一件門檻很高的事情，需要用戶真正的運動起來。」

今年2月，咕咚對外宣布獲得由富鼎和股權投資基金、建融合投資領投，軟銀中國跟投的共2000萬美元C+輪融資。截止目前，咕咚已經完成五輪、累計融資1.2億美金，在運動APP領域融資最高。

數據顯示，2017年咕咚營收1.5億元。2018年，申波給自己設定了營收要達到5億元的目標。咕咚押注智能裝備是否是一條成功的商業化探索，還有待時間觀察。

創業八年，申波現在仍堅持每天工作16小時。在這一點上，申波相信稻盛和夫「六項精進」之一——要付出不亞於任何人的努力。

申波告訴創業家&i黑馬，自己如此拚命工作的內驅力和以前不同了。「最開始你是為了實現財富自由，但是逐漸開始明白了一些事情。正如瑞.達利歐的《原則》中所講，你要把自己看作一個不斷進化的實體，創業的過程就是不斷地進化自己的過程。」申波認為，這種心態非常重要。

「人生本來就是個過程。如果你不享受過程，那麼人最終的目的都是死亡，你要追求那個目的最終也就沒有意義了。」他說。

以下為對話咕咚創始人申波節選，經創業家&i黑馬編輯

創業家：當初為什麼選擇放棄做運動手環？

申波：創業公司做創新的東西，始終面臨很大的挑戰。有些市場天生就是巨頭的天下。譬如地圖服務，現在基本都在BAT手裡。

當時我們覺得，一方面，從消費電子產業來看，對公司的供應鏈談判能力、銷售能力的要求很高。某種意義上，這些都不是創業公司的優勢。另一方面，我們從後台數據發現，用戶拿到的手環之後很有興趣，但用一陣之後就不用了。因為它沒有解決用戶真正的需求，只是記錄數據。因此，我們在2013年底才決定不做運動手環，專註做APP和服務。

創業家：咕咚業務構建的邏輯是什麼？

申波：最初用戶把咕咚APP作為一個記錄運動路線的工具，它只滿足了用戶一個小小的需求。要想讓用戶能長時間、持久的使用，就得有其它場景。如2014年我們開始強化運動社交的功能、2015年正式發力賽事服務、2016年開始做電商、以及提供專業化的內容……咕咚希望當你需要運動的時候可以提供你所需要的一切。我們的核心邏輯是圍繞運動的人群、場景來打造的。

以前企業都是按行業來組織，我認為未來圍繞具有同一類愛好、需求的用戶來組織企業上下游是一個非常明顯的趨勢。

創業家：你如何看待「有流量也未必做的好電商」？

申波：某種意義上，我們認為做電商流量是一方面，但更重要的是商品。爆款商品自帶流量，一個商品對用戶有價值，他願意去買願意去進行口碑傳播才是最重要的。如果產品不夠好，就得硬靠流量來砸。

譬如，在跑鞋設計上，傳統的跑鞋都宣傳加了氣墊、防滑等等，但它到底是做什麼的誰也不知道。咕咚的思路是在好看的前提下，打造出一個滿足用戶需求的爆款。譬如專門針對跑半馬的鞋、跳操的鞋。

創業家：為什麼選擇切入智能運動裝備領域？

申波：我們非常看重技術帶來的變革，我認為這很重要。我相信未來智能運動裝備在整個運動裝備佔比會越來越高。就智能運動鞋服來說，未來十年可能會超過50%的市場份額。咕咚不想說要顛覆誰，只要能在這個創新領域占的市場份額最大就行。

我們堅信智能運動絕對是未來很大的趨勢。對於鞋服來說，第一，需求已經存在，但為鞋服發明個晶元、裝入感測器......這些不是用戶真正的需求。第二，用戶真正的需求是——有一個運動健身的語音平台來服務，服務和裝備連在一起，用戶會為整套服務體系付費。對咕咚來說，打造的一套完整的服務體系才是未來的價值。

創業家：小米對咕咚的打法有什麼影響？

申波：小米在產品方面對我們有很大的啟發，我們認為在鞋服行業也可以複製爆款單品的打法。譬如安踏一個季度有幾百個SKU，這對用戶來說會造成選擇困難。在這方面，咕咚堅持精品SKU的策略，做好每一款產品。

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