頻繁換帥後，聯想手機還能讓人產生聯想嗎？

品途解讀：聯想正在失去夢想。回顧聯想手機的歷任負責人，從劉軍、陳旭東再到喬健，是誰把聯想在手機行業的野心一步步埋葬？

作者/霍超

編輯/尹天琦

「人類失去聯想，世界將會怎樣？」十年前聯想這句耳熟能詳的廣告詞，如今卻逐漸被人淡忘。在PC業務萎靡，手機市場佔有率下降，錯失移動互聯網、新零售、人工智慧等一系列風口之後，聯想似乎很難再讓人產生聯想。

5月4日，香港恒生指數有限公司宣布，自6月4日開始，聯想集團將被從「恒生指數50隻成份股」中剔除。

公告發布後，聯想集團回應：「恒生指數的審核結果，並不會對我們的股票表現產生長期的實質影響。」回應後，次日聯想集團股價下挫約3%。

作為國內最早的「世界五百強」企業之一，如今的聯想正在失去夢想。在PC業務被戴爾反超之後，聯想曾押注AR/VR、雲服務以及人工智慧，但無一例外，這些新的風口要不已經黯然，要不前景還不明確。

或者從聯想在手機領域的潰敗能看得出一絲端倪。

智能手機曾是聯想過去多年來一直看重的領域，事實上也是聯想最早布局的賽道之一，市場佔有率曾一度達到全球第三。但僅僅幾年時間過去後，聯想手機已經從榜單前列淪落到others隊列。

根據國際調查機構GFK公布的數據顯示，2017年聯想智能手機在中國市場的銷量僅為179萬部（GfK採用的是sell-out出貨量統計方式，統計的是從廠商到最終消費者手中的出貨量），市場佔有率不到1%，而同年華為的出貨量為1.02億部，Oppo、Vivo分別也有7000多萬的出貨量。

回顧聯想手機的歷任負責人，從劉軍、陳旭東再到喬健，是誰把聯想在手機行業的野心一步步埋葬？

劉軍：短暫輝煌後無奈退出

聯想手機最輝煌的時刻是在2013年，劉軍或許會想起當年4月初那次三亞近海的遊艇之旅。當時他是聯想集團執行副總裁，負責聯想移動業務，包括手機、平板等產品。

2012年3月31日至2013年4月1日，是一個完整的聯想集團財年，其間聯想移動業務大踏步前行，登至頂峰。2012年8月，聯想智能手機市場份額頭一次位列國內第二，達到13.1%；在一年前，它位居第10，市場份額僅0.72%。

彼時距離劉軍擔任聯想移動業務負責人僅僅一年多，事業上的春風得意讓他一度被外界當作繼楊元慶之後，柳傳志欽定的二號人物。

當時手機市場的出貨渠道主要分為運營商和開放市場，劉軍的策略是雙管齊下。2012年上半年，聯想在運營商市場、開放市場同時發力。

2012年9、10月份，劉軍與團隊里的十來人一起去了一趟長白山，在放鬆狀態下明確下一步方向。這趟帶著策略研討務虛會性質的旅行，明確了一個「1-2-3-4」業務模型。1是指聯想運營商業務在全國比重不低於10%，2是指開放市場力爭做到20%，3是指開放市場一年出機量達到3000萬台，4是指開放市場占整個聯想手機業務的40%。

如果按照這個步伐走下去，加大開放市場的投入，或許聯想手機的困局不會出現的這麼早。

轉機出現在2013年，當年元旦和春節，為了強推移動主導的TD信號3G服務，中國移動花費巨資做出人傻錢多補貼決策，以擴充市場份額。聯想接下了與中移動合作，直接把低端手機產品賣斷貨。在賺的盆滿缽滿的同時也大大的提高了聯想手機市場份額。

運營商渠道份額擴大對於劉軍而言喜憂參半，喜的是有了更好的數據和盈利報表，集團內部對於移動業務將會投入更多資源分配。另外劉軍的職位也得到了提升——由單一主管移動業務，業績上升，獲得了晉陞，被賦予更多責任，又兼管了部分PC業務。

但他明白過多關注運營商渠道一定程度上也形成對開放市場的阻礙。如果說2013年之前，智能手機在中國尚未普及的前提下還可以靠著運營商補貼來走量的話，那2013年後隨著基礎設施的完成以及消費升級的趨勢，利潤更高的中高端手機成為消費者的新選擇，而這恰恰成為當時急功近利後聯想的短板。

但劉軍沒得選，表面上他是移動業務的一把手，然而事實上作為上市公司，劉軍統下的移動業務每個季度要出財務數據，集團管理層對劉軍執掌的移動業務卻是每個月「review」一次。「壓力來自元慶，來自集團。」一位聯想管理層說。

大約在2012年初，聯想集團高級副總裁喬健在一次會議上說，手機作為新業務，每個月做一次review 會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次？這個建議未被採納。

喬健是聯想高層內部為數不多看到劉軍壓力的人，但可能當時喬健也沒想到的是，這個壓力有一天會轉移到她身上。

過多的review以及過多的投入運營商懷抱，導致當時聯想每個月都在研發新品，但每個新品的研發周期卻都只有短短几個月。長此以往的結果是當時聯想手機產品線雜亂，多集中在低毛利的低端機，鮮有能讓人印象深刻的產品。

意識到產品能力薄弱以及高端市場影響力有限的前提下，劉軍也曾嘗試改變，其中收購摩托羅拉就是最重要的一項。2014年10月30日,聯想斥資29億美元收購摩托羅拉移動智能手機業務。劉軍的算盤是這麼打的，摩托羅拉的品牌有助於聯想向高端市場以及海外進軍，另外moto沉積的產品力也能給聯想手機內部一定提升。

但是劉軍沒能等到自己施展抱負的那一天。完成「蛇吞象」的舉動之後，聯想手機全球市場份額從約6.7%攀升至7.4%，排名全球第三，但是虧損卻進一步拉大；2015年，聯想智能手機總銷量較上年減少1000萬部，並在當年虧損4.69億美元。

連續虧損也讓收購Moto成為劉軍在任上完成的最後一件大事。2015年，在摩托羅拉回歸中國的發布會沒過幾個月，劉軍便向集團提出辭職，離開了工作22年的聯想。

陳旭東：觸底後未能反彈

據悉，劉軍卸任的主要原因由於楊元慶對聯想移動原有團隊的業績不滿。2015年6月時，楊元慶在與移動業務管理團隊內部溝通會上說，現在需要的競爭力已經完全不同，不能固步自封，要有更強烈的互聯網思維和基因。「我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會。」

「拿榔頭也敲不醒」的劉軍走了，接替劉軍扛起聯想移動大旗的陳旭東是聯想內部有名的「救火隊長」，多次在聯想重大戰略轉型期間擔任重要工作且頗有成效。陳旭東和劉軍同年加入聯想，雖然是銷售出身，卻是聯想管理層里懂互聯網思維的一個。

聯想是傳統消費電子巨頭，骨子裡帶著產品思維和服務思維，用戶思維和互聯網思維相對欠缺。2014年下半年，懂互聯網的陳旭東扛起聯想轉型互聯網的重任，籌備創辦神奇工場，2015年愚人節正式上馬運轉，2個月後臨危受命執掌聯想移動。

陳旭東的策略是砍掉聯想手機雜亂的品牌系列，將摩托羅拉和聯想的研發團隊、銷售組織整合在一起，以後在海外採用雙品牌，拉美地區主打中低價位，由聯想VIBE品牌主攻，歐美等發達一些的地方用聯想MOTO品牌。在國內，則是MOTO、ZUK和樂檬三個品牌，分別覆蓋高、中、低端三個價位。

「(低端業務)那塊業務本身就是賠錢的，雖然市場規模上感覺是休克了，但我們不做那些業務，反而可能會更好的盈利。我們過去認為只要有出貨量就有幫助，但這其實是非常大的誤區。只有建立有價值的出貨量，這樣的增長才是有價值的。即便是低端市場保留的樂檬產品線，我們也只會有限度的推，而不會大規模擴張銷量。聯想不會賠錢去做生意，賠錢的生意會永遠賠錢。」陳旭東在一次採訪中表態。

在陳旭東管理下，聯想手機的產品線開始分明。時任ZUK CEO的常程帶著產品與小米、榮耀貼身肉搏，微博營銷和高校巡迴展覽過後新品牌ZUK也收穫了不少用戶和媒體的好評；另一方面，摩托羅拉也在拓展產品力，推出了有劃時代意義的「模塊化手機」概念。陳旭東曾不止一次在央視節目中展示聯想的「黑科技」，當時的聯想手機業務看上去一片欣欣向榮。

陳旭東認為聯想移動在中國市場復興的藥方是產品、品牌、渠道「三箭齊發」，這需要2—3年，砍掉雜亂產品線是因為「必須觸底之後才能反彈」。

不過，楊元慶沒有給他足夠的時間和空間。

根據聯想的財報，2015財年中國市場出貨量較上一財年的4500萬部急劇下滑66%。受國內市場拖累，聯想智能手機上一財年全球出貨量下滑13%，從7600萬部下滑至6600萬部。2015/16財年第三季度，聯想出現了六年來第一次季度虧損，虧損額高達7.14億美元。

從數據上看，在陳旭東任上，聯想手機業務遭遇「觸底」，但「反彈」需要多久？對於看重短期利益的聯想而言，他們等不及。於是2016年11月，聯想移動換帥，2017年4月，ZUK品牌被雪藏。

喬健：挖人難奏效

2016年11月3日，喬健接替陳旭東，掌管聯想手機業務。喬健與陳旭東同樣是聯想早年銷售團隊出身，但事實上對於產品能力她不如劉軍，對於互聯網的理解她也比不過陳旭東。

在接觸過喬健的人眼裡，「她善於溝通、交際，特別有親和力，聯想員工見了她都是被拉著手問家長里短，但是她不太懂產品，她在聯想一直想做的是HR。」

喬健之前為人熟知的經歷是曾經擔任過柳傳志的秘書，在聯想早期分房時，與楊元慶曾是鄰居。

2005年喬健外派到紐西蘭工作時遇到難題曾向楊元慶求助，楊回復她「用半年時間好好學習，半年之內不能抱怨，不要再找他。」

只是這一次接手聯想移動，喬健面臨到的難題遠比之前在紐西蘭大得多。

楊元慶選擇喬健的原因在於，他認為聯想的智能手機在中國要加強營銷能力。喬健是聯想最早做營銷、市場的人。同時喬健的人力資源背景，她知道怎樣增強團隊凝聚力。

從未接觸過手機業務的喬健，在接手之後的方法論就是挖人，接連不斷從外部運營商和其他手機廠商重金挖來高管，對聯想移動進行大改造。但是在引入外來人才的同時，本來內部最懂產品的常程卻被調離了移動業務。不久後，馬道傑、虞杲等人相繼離開聯想移動，喬健耗時耗力組建的高管團隊在不到一年時間裡就瓦解了。

不僅用人產生偏差，在產品定位方面，喬健也不那麼「接地氣」。2017年，聯想除了推出一個廉價的不那麼moto風的青柚外，還有一款定價為9999元的moto z 2018，而這兩款產品銷量顯然不盡如意。

事實上聯想手機面臨最大的挑戰不是營銷和銷售，而是產品本身競爭力不足。如果說聯想目前需要怎樣的領導者，對產品的理解肯定是第一位的。在這一點上，顯然喬健做的還不夠好。

在2017年中國手機銷量排行榜中，聯想手機的市場佔有率縮減至1%不到，差點跌出前十隊列。

所以在新一輪的人事變動中，喬健不再負責手機業務的中國區部分，由曾經的「ZUK掌門」常程接管。

與五年前如日中天的局面相比，如今的聯想手機處在了岌岌可危的邊緣。對於聯想高層而言，或許當手機銷量盈利等數據逐漸走低時，更換業務負責人不失為一個主意，但頻繁的人事調整帶來的卻是更加頻繁變動的產品策略。

每一次新官上任後剛播下的種子，沒等收穫，便匆匆換人開墾下一片荒田，長此以往，產量下降也就不難理解。

從柳傳志創立至今，聯想已經走了三十多個年頭。面對外界評論時，聯想集團高級副總裁、聯想創投集團總裁賀志強回應，「聯想30多年了,從一間傳達室做到世界500強、PC世界榜首,你自個(指公司)先活夠30年再來評論聯想行不行？」

但是，如今這個時代早就不像柳老爺子創業的那個時候了。你看，比聯想成立晚十幾年的AT已經成長為中國互聯網領域的巨獸；成立不到8年的小米已經準備香港上市，據傳市值將超千億美金；成立5年左右的滴滴估值也達到了700億美金……而三十年後的聯想，市值卻只有近400億，還是人民幣。

聯想失去的不止夢想，準確的說是創業精神，是在一個領域能全身心投入，拋頭顱，灑熱血的精神。而不是什麼領域都要干，卻找不到著重發力點，在業務數據和財務報表不理想後就匆匆換人的傳統跨國公司風氣。

回歸到手機業務，此次人事變動後，常程將回歸聯想手機業務。相比前幾任主帥，常程更加了解產品和用戶，外界也看好他回歸後將聯想手機業務從泥潭中拉出。

只是這一次，聯想願意給他多少時間？

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世界早已不是聯想創業時的樣子，

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