郝鼎文：汽後市場整合模式揭秘
《島主有約》第8期
主題：汽後市場整合模式揭秘
時間：2018年5月11日晚8：30至9：30
地點：汽後區塊鏈1-20微信群
人數：4000人
主持：島主（優汽CEO張科）
主講嘉賓：郝鼎文車通雲創始人
【線上講座文字精華版】
島主：歡迎汽車界新老朋友光臨《島主有約》，《島主有約》是一檔微信社群線上音頻分享講座，由優汽CEO張科（花名：島主）主持，每周一至兩次，在汽車後市場區塊鏈20個微信群線上直播，面向近4000名汽車後市場老闆、創業者和投資人群體，同時文字精華版也發佈於微信公號矩陣群。
今晚是《島主有約》第8期，今晚我們有幸請來了車通雲創始人郝鼎文郝總，跟我們談談創業、團隊和融資。
按照慣例，我們準備了島主十問，現在一一向郝總提問。
[島主十問之第一問]
第一個問題聊聊創業，很多人創業都有破釜沉舟的故事，有人說創業是不歸路，是生活方式的改變。想請郝總講講您的創業故事？我在網上看到郝總為了創業賣車賣房，是真的嗎？當時是什麼情況？從年薪百萬的企業高管為什麼要艱苦創業？您的創業初心是什麼？在紛繁複雜的後市場，這樣的初心改變了嗎？
郝鼎文：感謝群里各位好朋友能夠來一起分享。
先自我介紹一下，我是1976年生人，屬龍，出生在北京，老家是山東。1998年畢業於北京理工大學管理學院，專業是機械管理。
說說創業，我過去的經歷是從事汽車流通領域，大學畢業被分配到了北汽，然後到了廣匯汽車集團、中國正通汽車集團和中國潤東汽車集團。
我是作運營出身，從4s店開始，做到4s店總、集團運營官、CEO，在這個行業大概有二十年的經驗。
我是在2014年創辦了車通雲。當時也是懷揣著一些創業夢想，不太安於現狀，主要還是想進行一些新的挑戰，我還是能夠去學習，去面對新的未來。
2014年8月份，因為當時我所在的中國潤東集團IPO事宜，我有機會到香港和美國走了一趟，促使我決定離開潤東來實現個人創業。
在創業之初，我大概休息了半年。在這半年的時間裡，主要是在思考：我未來要做什麼，這個行業缺少什麼，我怎麼去做。
創業初期會有一些疲軟的時候，今天在群里的各位都經歷過。我賣車賣房子確實經歷過，我創業時也沒錢，過去我作為職業經理人的收入也就夠家庭開支，基本沒什麼盈餘。所以當時決定把北京望京的一套住房和寶馬x6賣掉，大概湊了六七百萬人民幣。
創業，其實跟做職業經理人是完全不一樣的。當時自己的心態也沒有放下來，所以也走過很多的坑。
我個人判斷汽車後市場會很大，2014年交通運輸部等10部委發布新政策，這個政策的出台使我認為汽車後市場逐漸地會放開。
隨著政策放開，對整個後市場的結構就造成了一定影響，那麼，我們能從這些變化中找到哪些機會作為創業切入口呢？結合以前我在車商集團的經歷，我對汽車後市場做了以下分析，其實說白了就是看客戶去哪兒。
我經過調查發現，客戶大部分流向了比較有規模的保養店和修理廠，但是進一步分析後我並沒有選擇這兩個方向作為自己創業的出發點，主要原因是，保養店會因為政策環境的改變具有許多不確定性，我當時對o2o的發展前景並不看好。
那第二個想法是什麼呢？保險也是一個挺好的入口，但是我並沒有去做保險。為什麼呢，因為中國保險行業還是隨著政策走的，一個政策可以讓一個公司生存也可以讓它滅亡，所以我並沒有去做保險銷售類的創業。
第三個想法是，中國很多非常優秀的行業從業人員都進入了修理端。但是我分析認為，其實中國維修產能是過剩的。4s店的車間根本就不飽和，比如說滿載百分百負荷的話，一天最高可以修五、六百輛車，但是每天只能來一百輛，那麼就會造成大量的工位閑置。
社會修理廠也是一樣的，所以大家在修理端，就要尋找增量客戶，成本還是比較高的，包括客戶流量價格、促銷成本、維護成本都挺高的，所以修理端的創業我也放棄了。但是我沒有選擇並不是說這個行業不好，我只是說當時我沒有膽量去選擇維修終端的創業。
其餘的，包括二手車和新車入口，當時已經有很多大玩家了，小的創業公司也不適合了，我始終認為，二手車很多的車源、置換等交易場景不在電商還是來自於修理廠和車商，因為他們最貼近客戶。
當時我們在做車商集團的時候，我們有二手車置換業務，它來自於原來的存量客戶，加上工廠的補貼，再加上銷售政策，再加上客戶的信任，所以很多的修理廠和4s店的二手車業務都開展地非常好，我覺得重點是來源於客戶的信任，而電商恰恰不具備這一點。所以經過同樣的分析也沒敢選擇。
當時我也特想做新車電商，其實在當時市場需求並沒有出現。當時已經上市的汽車之家和易車，他們上市的概念，其實還是新車電商的概念。實際上汽車之家和易車只是給車商集團做了一些客戶的導流，沒有真正的交易環節，我對這兩家企業還是比較了解的。新車電商能夠成功，最大的問題就是客戶流量的問題。客戶流量是最貴的，能夠擁有客戶資源尤其是c端的客戶資源，需要花大量的時間成本、金錢投入、廣告投入，你才能夠獲得跟客戶接觸的機會，所以我覺得小的創業公司最好不要去碰，因為你根本沒有跟人家競爭的資本。
所以最終落到了汽車零件這個領域。其實零部件領域是非常難做的一個領域，最起碼做到今天為止，我認為它是非常難做的。我覺得這個領域可能是不太好做，但是這裡面還會有一些機會。
汽車零部件領域其實是汽車後市場的核心。以數據為證，比如說中國所有的保險公司在賠付的時候，除了人傷之外，每賠出一百塊錢當中七十塊錢到八十塊錢是零部件成本。
汽車後市場零部件分成幾類，第一類是保養件，第二易損件，第三個是整車配件。我選擇了最有難度的整車硬體的供應。
保養和易損件，市場的競爭壓力也是比較大的，因為已經有很多大的公司入局，我認為我做不到：不光是資金，不光是經驗，不光是渠道，還有客戶的資料，我覺得這塊市場是兵家必爭之地，所以我就把這塊繞過去了。
有句話說的好，就是「越難走的路，可能也是最容易成功的路」。因為走的人少，可能我們還有一點小小的機會吧，但是創業這個事兒呢，都是九死一生。到今天為止。我對自己的總結就是：如履薄冰，九死一生，持之以恆，堅定信念。
[島主十問之第二問]
很多優秀的創業者都有創業方法論，最近比較火的獵豹傅盛說「創業的最大瓶頸是CEO」，孫陶然也有創業的36條軍規，請問郝總，您有自己的方法論嗎？如果有，是怎樣的一些總結和方法？
郝鼎文：我覺得第二個問題特別好，就是創業最大的瓶頸是CEO，這個我領悟特別地深。創業的過程其實是一個自我蛻變跟改變的過程。
你過去認為自己什麼都懂，你也會認為自己什麼都知道，到今天，我認為我自己什麼都不懂，我認為自己什麼都不知道。
這是因為，創業的過程當中，你會遇到各種問題，有來自於員工的，有來自市場的，也有來自投資人的，也可能來自同行的，也可能來自各種各種的社會問題。所以我覺得創業，首先要有一個強大的內心，你得學會承受，學會原諒，學會自我消化，學會學習。有一句話我記得特別特別深，有人說「男人的胸懷企業家的胸懷是冤枉撐大的」。
CEO的成長過程其實也是企業的成長過程，如果你在這個期間沒有隨著企業的壯大而有進步的話，那麼你被社會淘汰的時候就是企業被社會淘汰的時候，這是我的理解。那麼CEO他的學習來自於什麼呢？來自於各種的信息，可是現在市場的各種信息量是非常之大的，那麼我自己遵循的方法就是提煉精華。
提煉精華是因為在這個信息時代，有很多很多的信息不懂，比如說我們過去做車商集團我就不太懂後市場，那我要去學習後市場，學習零部件，創業融資不太懂資本，那我要學習怎麼跟投資人去溝通。
我們說信息量很大，在我們身邊都會有很多非常優秀的人，每個人的經歷，每一個人的理念都是你可以學習的。我覺得不管你做的有多大，首先要保持一種謙虛的心態去學習你想要的東西。
現在我們比較認可學習型的社團、學習型的群體，這是我在這幾年當中才深刻領悟到的。
第一，每個人的思想都是有邊界的，都是有天花板的，每一個人都有自己的局限，那你怎麼去解決這些問題？首先你想不想解決，第二，你怎麼去解決，第三，你能不能用行動來解決。
在解決過程當中，其實只要你想做，我覺得一定能夠實現的，那麼你的天花板會逐漸地提高。你就不會因為自己的狹隘心胸、計較的心理和看不慣的所有一切去阻礙你的判斷。所以要有一個強大的內心，認識到自己的不足，並且把自己不足的地方能夠快速地補上。
我不知道今天在群里的各位兄弟姐妹有沒有這種感受？你在創業過程當中，包括你的家人、朋友、同事，真正理解你的人並不多，那別人不理解你的時候，你應該怎麼去做呢？我覺得更多的還是做自我調節。
如何去突破自己的瓶頸呢？不斷的學習，然後靠更優秀的專業人才來把你的短板補足，所以我覺得一個CEO才不會成為企業的發展瓶頸。
[島主十問之第三問]
聽說您帶團隊有一套，講講您的用人之道吧？在汽配汽修行業都要摸爬滾打，都是戰鬥在一線，和您在4S店集團會有很多不同吧，談談您最初進到這行有沒有不適應？是如何調整過來呢？是否已經遊刃有餘呢？
郝鼎文：帶團隊，我還是崇尚亮劍精神。在車通雲公司我經常跟大家說一句話叫「不用揚鞭自奮蹄」。
畢竟我們曾經在車商集團經歷過跨國公司經營之道的歷練。我印象最深的還是賓士的認證體系。我記得我拿過賓士的總經理資格上崗證書，當時印象還是非常深的。賓士考官用了大概五個小時來給我出考題，其中很重要的題目就是模擬，他會摸擬你的員工，模擬你的客戶，模擬你的上級，然後讓你來做出判斷。
我覺得在企業創辦初期的時候，一定要用家文化。因為企業小，越小的企業，聚集人才的能力越差。越小的企業人員的成本就越高，為什麼？因為很多人不願加入一個小的企業，很多人願意加入一個大型的、穩定的、有一定的市場知名度的企業。
這個時候我認為家文化是最好的，一句話就是，兄弟文化，朋友文化，大家一起干一件事情。然後也給不了多少錢，就是兩瓶啤酒可能就能夠解決掉了。大家為了追求共同的理想，我覺得創業初期志同道合非常重要。
第二階段就是，一個創辦初期的企業，隨著成長變成了一個相對小規模企業。我覺得還是脫離不了家文化和正規化的一個蛻變的過程。感情要有，制度要有，執行力要有，使命感和認同感要有，所以從初期創業到小規模的創業，我覺得這兩個是不同的。
那再往後走到一個中小型企業，目前車通雲經歷過C輪，也算是一個中小型企業吧。中小型企業最重要的是要制度化，哥們兒文化不行了，家長文化不行了，制度流程標準才是企業文化構成的核心。
制度流程標準是企業的核心驅動力，在這個過程當中，你就要打開心胸，不同的階段吸引不同的人才。其實一個創業過程當中也是一個人才聚集的過程，在人才聚集的過程中企業的文化才能逐漸地形成，那麼從哥們兒兄弟文化，到制度文化，一直到企業最終靈魂，可能我們說的狼性文逐漸才能形成。
沒有一個企業的文化是一步到位的，就像蓋房子一樣先打地基，然後做土建，裝修，才能入住。所以我覺得一個企業的成長，來自於底層建築的變化：就是不同的階段，不同的策略，不同的人，不同的方式，不同的規模，不同的制度。
[島主十問之第四問]
一直比較關注車通雲，和郝總也有一面之緣，但最多的信息還是網上公開報道獲得，在網上我看到車通雲的模式中間經過了一些調整，請您介紹一下這樣的調整有幾次，什麼原因？結果怎樣？
郝鼎文：首先我想說，你想蓋一座大廈，第一步幹什麼，第二步幹什麼，第三步幹什麼，第四步幹什麼，第五步幹什麼，應該是提前規劃好。一個企業切記：不能沒有規劃，不能沒有戰略，不能沒有執行。
對於我們來說呢，把事情思考清楚，然後每個階段干每個階段不同的事兒。你不需要看得特別遙遠的未來，你只需要說我今天我要跑一百米，我就能夠成功，在一到十米應該如何去跑，誰跟你一起跑。十到二十米又應該如何去跑，誰跟你去跑二十到三十米，你應該有什麼樣的夥伴來一起跑。
在外界看來，車通雲所有的業務結構，包括我們的方式上有些變化。其實我今天說句真心話，沒有變化，只是階段不一樣，我們的側重點也不一樣。
在一個階段，你把你的側重點做到極致，就是為下一階段鋪路，我們就像上台階兒一樣。比如說我們今天做金融業務，如果你沒有場景，沒有客戶活躍度，沒有風控，沒有數據支撐，那是做不了的。所以萬變不離其宗，要看核心的思想、核心的業務。
車通雲一直還是比較低調的公司，我們的策略其實很簡單，就是我們規划了十步，現在已經走到了第五步，開始做供應鏈的綜合服務商，包括嵌入金融，這是因為前期的積累，才能做到今天的這些工作，如果沒有前期的從零開始，你不可能從零直接到十的跨越。
包括咱們同行業很多的人也不理解，所以很多人去妄加評論。因為你不了解，所以你不要去評論。每個企業都核心的戰略和思想，每個企業都有核心的目標。換句話說，如果一個企業很清楚自己知道應該做什麼的時候，它其實只需要低頭快跑。
車通雲就是這樣，把戰略目標很清晰制定下來，把每一階段做到極致，然後就是低頭快跑，並不是一邊跑一邊喊。
[島主十問之第五問]
我們前些天做了兩場非常有意思的分享，其中康眾汽配的商總是堅定做自營連鎖，元一的鐵丁是力挺加盟，認為最合適自己的是最好的。看到車通雲在全國開了很多店，請問目前一共開了多少店？多少自營，多少加盟店？您的觀點是支持自營，還是支持加盟？未來車通雲準備開多少店？加盟和自營的比例會怎樣？
郝鼎文：不管是開店還是不開店，我個人的判斷，中國市場上各種的競爭環境和模式是並存的。中國汽車後市場過萬億的巨大市場，既有傳統企業又有互聯網企業加入。傳統有傳統的好，互聯網有互聯網的優勢，但是我覺得未來還是要傳統加上互聯網才能成功。純傳統的模式，我覺得是沒有問題的。
所以說島主提的這個問題，不管是康眾還是元一，它們都有自己的發展策略和自己的目標，只要它們自己的戰略認為是對的，就是對的。
關於車通雲，我們其實開的不是店。我想強調一下，車通雲開的是地區分揀中心。因為行業不一樣特點不一樣。我覺得在中國汽車後市場做汽車零部件分三個切入方式：第一是現金流，傳統的現金流通過批采形式切入是非常好的，它適合通配的零部件，上游也比較集中，作為渠道就是以量獲得最大的收益。
第二種方式，就是使用信息流切入。我們說的是準確的數據信息流。信息流切入適合上下游極其分散和SKU超多的行業。
因為如果去做庫存，如果它不是通配的話，你是沒辦法做太多庫存。你今天進保險杠，進大眾的、奧迪的還是寶馬的？你根本沒法判斷在事故車當中發生的sku的發生率，只能通過一些大數據的分析，車商自己都不做庫存，是因為他真的不知道下一個客戶是用哪個零部件。
所以我們車通雲還是採取輕資產重服務的方法。通過這個信息流、結合物流，進入市場來做好線下終端的服務。
我們車通雲有個三年計劃，就是百市千店。我們打算在一百城市建一千家的自營分揀中心。
[島主十問之第六問]
您曾經表示說在創業之初，受到美國汽車後市場模式啟發，能否詳細談談？現在這樣的想法有變化嗎？您的模式有參照物嗎？在國內有沒有對標企業？您認為未來3年什麼樣的模式會獲得成功？什麼模式肯定走不下去？
郝鼎文：對美國和中國的市場，我確實做過非常深入的分析，我在美國也呆過很長時間，有相同也有差異的地方。首先我認為中國的市場要大於美國的市場，尤其是在車後市場。
市場人士常說美國車齡是八到十年，中國應該是四到六年。所以車輛的成熟期上，我們跟美國一定的差異。
美國二十多年孕育出四到五家年銷售額超百億美金的公司，這些公司也非常優秀，中國為什麼一直都沒有出現非常大、成交能夠過百億的配件公司？我覺得是因為中國的汽車零部件行業剛剛開始起步，保養易損件的成長其實在市場當中早就放開了，但是整車零部件在2014年我認為中國剛剛起步。
這種起步其實有幾種客觀的因素存在。一是過去主機廠的壟斷，二是維修信息的公開化，包括零部件的零整比。中國的汽車零件零整比非常高的，過去中國的4S店都是給主機廠打工的，錢都被主機廠賺走了，因為他們擁有技術，擁有產權，擁有壟斷渠道。到2014年，交通部和發改委才發了防壟斷文件，第一個利好是汽車零件工廠，因為它給工廠做完了全裝件後，可以用原來的模具去生產更多零部件投放到後市場。
我接觸的一些上市公司的零部件工廠，特別看著好後市場，但是過去他是不能賣的，否則就違背了跟主機廠的約定。現在的配件新勢力，一是來自原來主機廠配套工廠，二是來自於很多中小型的配件工廠。因為他可以開模了，過去他是沒辦法開模的，但他們依然保留了一些自我保護的策略。所以一些品牌件和原廠件之間會有一些微小的差異，比如說螺絲釘大小，比如一些小的細節上的調整，因為還有專利的問題，侵權的問題。
有一些上市公司一年能做兩百個億，在後市場能做五十個億，但是過去除了賣給主機廠外沒有其它渠道銷售，因為sku都是比較長周轉的零部件，他的渠道就只有汽配城，所以這些工廠端的配件商，非常希望擁抱我們這些所謂的新零售，新渠道。
我覺得互聯網未來是趨勢，傳統行業和互聯網加在一起，才能夠實現雙渠道並行。所以說中國的市場起步的晚，它的爆發力發展空間要比美國大很多。因為市場太大，區域又不同，中國市場我認為有四到五家是可以殺出來的。
美國的市場有我們借鑒的地方，但是中國的汽車零部件製造還沒有像美國那麼成熟，比如說我們現在做的品牌件，它的質量可能跟原廠件還是有些區別。但在美國很多的零件的工廠生產的一些整車件，它的質量確實是能夠達標，因為在美國已經率先建立其他零件認證標準。
中國的零部件標準認證，很多的機構都想去做，不管是行業協會還是保險公司，還是引進國內第三方的認證。因為現在標準非常混亂，都沒辦法統一。中國現在缺少一個大家都認可的零部件質量認證體系，有了這種質量體系後，中國的汽車零部件才會有一個騰飛的發展，行業未來是不可限量的，可能在整個結構當中主機廠的份額會逐漸的受到更大的衝擊跟打壓。
至於未來三年什麼模式會成功？我覺得肯於吃苦，肯定實踐，肯定學習的模式才會成功，這是我的理解，不見得是某一種模式。好的模式沒有好的執行也成功不了，不好的模式有好的執行做得透徹，也能成功。最終的成功我認為是傳統行業加互聯網的模式才能成功。
[島主十問之第七問]
車通雲是汽配電商嗎？是新零售嗎？您怎麼看待新零售這樣的新模式？您提到車通雲將大力研發基於人工智慧的AI技術用於保險估損，能談談您再這方面的布局嗎？這個技術和阿里的定損寶一樣嗎？有什麼獨到之處？
郝鼎文：車通雲的模式，其實是電商的一種，是汽車零部件的供應服務商。電商，只是我們的工具，我們還有線下服務中心，包括物流配送都是線下的，所以我們是線上線下結合在一起的模式。
其實我喜歡探討新零售的場景，我認為中國在新零售方面，因為很多修理廠都有新的訴求，很多修理廠的新零售場景是非常貼近客戶的，所以未來我覺得也是一個很重要的零售場景。
關於AI技術，我們還在開發當中，後台已經開發好了，但是我們開發的技術和阿里的定損寶不太一樣。定損寶是沒有後台技術的，只是通過圖像處理來判斷一些基本的故障，它是沒有交易的，不能夠作為賠付金額價格的即時通道。大家都做了一段，沒有做全，做全的是應該通過AI技術把定損的部位準確的輸出，通過計算，把零部件定損結果準確的呈現。
[島主十問之第八問]
無疑，車通雲是融資高手，短短三年完成了5次融資。請問融資的訣竅是什麼？我們後市場大多數都是傳統企業，沒有融過資，或者不懂的融資，也有害怕融資的，請問郝總，您的融資經驗有哪些？企業估值看什麼？什麼樣的企業更值錢？投資人是什麼眼光，怎樣決定是否投資一個後市場項目呢？
郝鼎文：首先，車通雲真的不是融資高手。但是確實在將近三年的時間，經過了六七次的融資，已經到了C輪。我認為融資是非常難的一件事情，非常的不容易，這個世界上什麼最難，拿錢是最難的。一些創業公司拿了一些錢，但是拿的不是錢，我認為拿的是責任，是非常大的責任。因為誰都不會把錢輕易給給你，給你是讓你拉地的，最終還是要實現多倍的增長。他不是一個資本故事，也不是一個擊鼓傳花的過程，融資是真刀真槍實實在在的一種結果，中國投資人是非常具有智慧的，包括我們的投資人，他們非常有智慧的，他投了很多中國非常優秀的企業。
首先他們是做實業出身的，很多人學技術的，很多是學數學的，邏輯能力都非常之強，投資人當中不缺乏斯坦福的，這些商業精英看到了國外的一些好的模式又看到國內很多好的企業家，又投了很多好的企業，我認為這些人是頂級的精英。要想去拿錢必須踏踏實實、實實在在把你的基本工作好，你才能拿到錢。
第一個，你的團隊夠不夠強，他會從幾個緯度來判斷，通過跟你的溝通，通過給你預設的問題，通過模擬他會判斷，他會去打分。
第二個，你的賽道，這個賽道是否是一個大的市場，值不值得他出手，因為投資人投你不是只要一兩倍的回報，是希望能得到百倍的甚至更高的回報。所以他們在做投資決斷的時候，是非常嚴謹，是非常客觀，是非常細緻的。
我們從接觸投資人一直到拿錢，每一輪都得至少六個月以上時間，可能要回答上千個問題，經過多次的被審查，他會像醫療掃描一樣，看你企業當中到底什麼是優勢，什麼是劣勢，然後他給你提示，很多拿錢的企業能夠成長出來，我覺得不是因為他拿的錢是多少，而是因為他拿錢的過程當中可以進行自我的修復。
投資人也會給你提出很多的問題，這些問題是非常具有商業邏輯的。你把他提的問題都好好記在心裡，記得本上，自己去探討，把你不足的地方去補足，你未來才能成功。所以對於車通雲來說，融資也是一個學習的過程，一個成長的過程，投資人提的很多問題，我們在這個過程當中先去汲取，改變，然後補足，才能成長。融資不需要去懂，只要你的基本功做的好，你的團隊懷揣夢想能夠實現落地，我覺得投資人都會選擇你。
中小型企業在這個階段的估值不重要，重要的是我前面也說到的，你十到二十米的時候你請誰跟你一起跑，你三十到四十米的時候請誰跟你跑，五十到六十米的時候，請誰跟你一起跑。請的這個同伴很重要，所以不要去糾結估值，只要有人支持你，只要有人想跟你一起跑，你就雙手擁抱他。
[島主十問之第九問]
我有注意到，車通雲在業內第一個做了配件工廠託管這個創新模式，之前有聽到店面託管，倉庫託管，IT託管，沒有看到工廠託管，請您分享一下，為什麼會想到這種模式？現在進行了多久了？效果怎麼樣？將來是否還會繼續下去？
郝鼎文：其實是經營託管，因為我們之前合作的工廠的銷售渠道是受限的。它沒有非常好的銷售渠道，我們託管主要還是以銷定產，生產過程我們並沒有去託管，我們託管的主要是經營指標、生產數據和原材料成本，這是車通雲創新的地方，我們未來還會託管更多的工廠，我們的目標是能夠託管到五百家，覆蓋一百三十個品牌的所有外觀件。當然你必須要做銷售的準備，數據的準備，系統的準備，渠道的準備，還包括資金的準備，才能真正去託管。
[島主十問之第十問]
感謝郝總這麼長時間分享。剛剛完成融資的車通雲現在很有錢，請問這麼多錢您準備怎麼花？後市場有很多燒錢模式，您會為了擴大市場去燒錢嗎？假如必須要燒錢，您會燒在哪裡？
郝鼎文：會用到三個方面。第一，技術升級。第二，渠道升級，第三，團隊升級。
我是一個願意把錢花在人身上的人，我不願把錢花在燒流量燒市場，因為你燒不起的。我覺得把錢花在團隊建設，花在激勵績效，花在組織建設，花在系統建設，花在渠道建設上是有價值有意義的。所有的企業越往後走，其實靠的不是說能燒多少錢，我覺得還是靠核心價值，這個價值就是你的團隊、你的技術和你的渠道。這三個是企業核心的命脈所在，在這三個方面花錢永遠不會吃虧，所以車通雲所有的投資都會花在這方面。最近我們也引進了非常優秀的行業人才。
回答的不太好，希望各位多多見諒，我也希望能夠在今天這個群里結交更多的朋友，能夠和大家一起共同的學習交流。有什麼問題都可以隨時溝通，我也歡迎大家加我的微信，謝謝，謝謝島主！
島主：謝謝郝總，不辭辛苦。也謝謝大家，願不斷帶給大家更多後市場的精彩分享。創業路上並不擁擠，因為堅持的人並不多！！再次感謝郝總，今天的島主有約到此結束！
（編輯：土根 版式：北北）
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