談談「目標導向管理和自我控制」
談談「目標導向管理和自我控制」。
2018.05.12
文｜王家驄
「目標導向管理與自我控制」是德魯克管理思想中重要的概念之一。德魯克本人將其上升到「管理哲學」的高度。他說：「我並不輕易應用哲學這個詞，事實上，我寧願完全不用它，這個詞太大了，但目標管理和自我控制，卻可以恰當地叫做一種管理哲學。」因此，有必要將這一篇文章加以仔細的研讀。
既然說是一種哲學，它一定具有普適性，有它的元思想，元知識。一定也代表了某種世界觀。
目標導向管理要求有「整體的世界和生態學」的世界觀。並要堅持一種基本的「自由平等」的價值觀。目標導向管理也是讓人獲得自由的藝術（liberal art）。為什麼這麼說，我留在最後解釋。
目標導向管理的目的是為了讓管理團隊成為一個整體，在「沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要的重複勞動」的前提下一起工作。換句話說，要企業中的所有人能夠「心往一處想，勁往一塊使」。
企業是由不同的個體組成的，每個人都有自己的思想，自己的專業知識，自己看問題的視角，自己對事實的解釋。他們有能量、有活力。他們是不同的「運動物體」。
物理學告訴我們，將兩個相對運動物體放在一起，就一定會產生摩擦力。
如果你相信兩個人也是「兩個相對運動物體」的話，把他們放在一起就一定會有矛盾、有衝突、有摩擦力。
物理中減少摩擦力起碼有四種方法，減小壓力，減小接觸面積，即變滑動摩擦為滾動摩擦，增加潤滑劑和相向而行，同向運動。
設定目標的目的就是要所有人不要分心，朝同一個方向走。沒有共同的目標，各自走各自的方向，就會將企業拉向不同的方向，就會「車裂」公司。
強調目標導向管理是因為企業中有幾種「把人引向錯誤方向的因素」。
目標導向管理的一詞，最早是出現在《管理的實踐》這本書。在這本書中德魯克提出了三個誤導因素：專業的誤導；上司的誤導；層級間差異的誤導。
1973年德魯克寫《管理：使命、責任、實務》時對誤導的因素，做了補充，三個誤導因素變成了四個，增加了報酬結構或物質刺激這一條。
為什麼專業化會誤導管理者？
在任何一個企業中，絕大多數的管理人員都是從基層走上管理崗位的。他們憑藉自己的專業能力脫穎而出，獲得提拔，被委以管理重任。一線的工作決定了他們的「習慣、視野和價值觀」。這部分人看重自己的專業能力。專業能力包括知識、經驗和技巧。是通過漫長的學校學習，工作經驗的積累獲得的。這是他們的寶貴財富。畢竟這是多年付出獲得的技能，放棄總會覺得可惜。加上一些專業化的管理崗位未必持久，他們很有可能最終還要退回專業的崗位，因此他們不願意放棄專業。
例如，一名醫生走上院長的崗位，他要花大量的時間做行政工作。他會為此荒疏專業。他知道，專業是他吃飯的本錢，做院長不一定是持久的，有可能隨時被拿下，如果不保持自己的專業水平，到時候很有可能被同行看不起。因此，他們更容易繼續練「石匠的技巧」。
有些管理者會錯誤的認為，被提升是因為自己的專業能力，因此希望繼續發揮專業，繼續做業務，做運營。
還有幾種可能誤導管理者因素，做專業工作輕車熟路，容易有成就感。經驗豐富，技術過硬的人擅長解決功能性的問題，如談判中的困難，技術上的難題，難以搞定的員工，他來了就可以手到病除，立刻解決了問題。最終他們成了最有效的「救火隊員」。另外就是他們不清楚，自己的角色發生了變化，工作的任務重心也要隨之調整。這是我們經常說的角色的轉換。由於缺乏培訓，沒有做好角色的轉換，還是習慣地做職能性工作。
一名管理者如果提拔之後還在做提拔前的事，那他肯定做錯了事。
做好的解決辦法就是在上崗前，輔助他們做一些角色的轉換，讓他們了解新角色的新任務。
當然，缺乏做好管理的技巧，也是影響他們做管理的意願的原因。畢竟能力是意願的基石。
接下來說一下為什麼上司會誤導？
俗話說，說者無心，聽者有意。上司隨意說的話很有可能成為下屬的「聖旨」。
「要解決這個問題，就需要一種能使管理人員及其上司都把注意力放在職務要求方面的管理結構，而不是過分關註上司的要求。 」德魯克如是說。
避免上司誤導的最佳的解決辦法就是德魯克建議的「管理人員報告」。「這種方法往往便於揭示出以下問題: 即使最好的上級也可能講未加考慮的話而造成混亂和錯誤的指導。」
薪酬結構的誤導
德魯克說「最嚴重的誤導力量可能是報酬制度。」
人，作為一種動物，受刺激與條件反射的影響，有什麼樣的刺激就會有什麼樣的反應。
薪酬制度，也許是管理中最難設計的一種制度。我們不可能設計出一個十全十美的薪酬制度，但是只要注意「不要使工資報酬制度鼓勵了錯誤的行為、強調了錯誤的結果，並把人們引向背離共同事業的績效上去」即可。
錯誤的薪酬結構制度可能會導致企業完全沒有結果，無論設備多麼先進。
聯邦快遞是一家物流公司。他們對客戶有一種承諾，所有的郵件，在美國境內，24小時之內送到目的地。
為了提高分撿郵件的效率，聯邦快遞在孟菲斯建了一個技術最先進的郵件分揀中心。並僱用了一批新移民。
但是企業發現，員工永遠沒有辦法在正常工作時間內完成任務，總是在拚命的加班。公司管理層認為可能是這些人的技術不夠熟練，需要給他們做一些技術培訓。技術培訓結束後，公司發現，這些人仍然依舊，在沒完沒了的加班。
管理層認為，這些人的勞動態度不好，新移民可能不了解美國文化，在原來的過度養成了一些不好的勞動態度和習慣。因此要給他們做一些勞動態度的培訓。培訓結束後發現這些人仍然在不斷地加班。
這時的管理層已經黔驢技窮，沒有辦法，只好請來了一位麥肯錫公司的諮詢師。
該諮詢師是財務出身。一到公司，CEO立刻拉著諮詢師要到工作現場去看一看。諮詢師回答說，先不要去現場，帶我去你們到會計部看一看這些工人的工資單。
CEO說，不用看，這些人的工資非常高，是當地工人的兩倍以上。諮詢師堅持要看工資單。沒有辦法，CEO只能把工資單給諮詢師看。看完之後，諮詢師說，你的問題解決了。但是，我的諮詢費一分都不可以少。
CEO說，開什麼玩笑，你什麼都沒做呢，連現場都沒有去，怎麼可以說問題解決了？
諮詢師說，你把工資結構做一個調整，改成計件工資，問題就可以解決了。果不其然，工資結構調整之後，每一位員工不僅能夠在正常工作時間內完成任務，而且還能夠超額完成任務。
原來公司以前的工資結構是8小時之內有個基本工資，然後有三倍於基本工資的加班費。當薪酬結構改成計件後，員工不需要加班就可以得到同等甚至更多的收入，工作效率自然提高了。
這個案例告訴我們，薪酬結構如何可以誤導行為。不僅可以誤導員工，同樣可以誤導管理者。
管理人員的目標應該是什麼？他們該做什麼？
企業的結果來自所有部門的績效，因此管理人員應該知道自己為實現企業的整體結果做什麼。
這裡所說的管理人員是指各個部門的每一位管理者，「上至『大老闆』，下至生產工長或主管辦事人員」。
每一位管理者都應該做這三個方面的事，一）依據公司的總體目標，制定自己部門的目標；二）清楚本部門目標對總體目標的貢獻是什麼；三）平衡自己部門與其他部門的目標。
有必要說明一下，這裡所說的公司總體目標是指八個目標領域（areas）。分別是市場目標，創新目標，人員組織目標，財務目標，資源目標，生產力目標，社會責任目標以及利潤需求目標。
關於目標的詳細內容，有興趣的人可以重新回顧一下本書第八章和第九章。
管理人員的目標應該如何制定以及由誰制定？
我的理解是每一個部門經理的目標要由他自己來制定，但是他的目的一定由他自己所在部門對總體目標貢獻來界定。
例如，財務部門經理的目標必須根據企業所需資金以及最低利潤來界定。研發部門經理要根據企業的市場目標來制定自己創新的目標。公司希望增加新產品來擴大市場份額，那研發部門經理就要制定新產品的創新目標，以滿足公司擴大市場份額的總體目標。
總體來說，制定目標的目的是讓每一位管理可以做好自我控制。
自我控制才是真正的自由，一種合法的自由。
可能這也是為什麼德魯克說「管理是一種自由的藝術」的原因吧。（ management is a liberal art）
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