9個問題解讀雷軍文章：我是誰，我為什麼而奮鬥
相信大家都看了那篇「小米是誰，小米為什麼而奮鬥」的文章。
那篇文章不僅是雷軍對小米現在和未來發展的提煉總結，更是小米對於使命和願景的強烈表達，也是讓我們熱血沸騰的戰鬥檄文，我們都不無例外的被激勵到。
我跟幾個正在創業的朋友們說，要不你們也來一篇吧。它至少有三個方面的作用，一可以激勵員工，二可以感動你們的客戶，三可以藉此內視一下自己的創業觀。
他們卻說，不知道怎麼寫。所以我來拆一下這篇文章，能讓我們每一個創業的朋友們都想清楚以下9個問題：
1 定義 我是誰？
你能否用一句話介紹清楚你是做什麼的？就好比我們剛認識，你要在最短的時間讓別人認識且記住你，並在有需要時能回來找你。
雷軍在開篇就說明了這個："小米不是單純的互聯網公司，而是一家以手機、智能硬體和 IoT 平台為核心的互聯網公司"。
2 使命 企業為什麼而存在？
使命，是企業能尋找到的對於自身存在的意義。使命，是能夠讓企業和員工找到存在感和奮鬥目標的燈塔。
如果一個企業僅僅是能賺錢，僅僅是存活著，那麼企業的領導者只能是個生意人，而非企業家。而在這個世界裡，多一個這樣的公司，少一個這個的公司其實都沒什麼太大的意義。
小米的使命是「讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活」。
同時，雷軍在文中用「始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品」和「小米不僅是一家創新的科技公司，更是數字時代的生活方式的創立和推動者」這二個點來更加具像的描述它的使命。
3 願景 公司要發展成什麼樣？
願景，就是未來三到五年，你要把公司做成什麼樣？
使命是不變的，但願景是可以隨著產品和業務範圍不斷迭代的。所以，如果說使命是燈塔，那麼願景就是航標。一個又一個的願景迭代，引領企業走向使命。
小米現階段的願景是「和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司」。
4 價值觀 決定做什麼，決定不做什麼？
價值觀，是企業選擇什麼做為公司的運營總則。其核心是讓「這個」成為公司和員工的行為準則，讓「這個」成為公司和員工的精神指向。
谷歌的價值觀是「不作惡」、蘋果的價值觀是「科技創新」、FACEBOOK的價值觀是「保持開放」；
雷軍在文章對小米的價值觀「感動人心，價格厚道」進行了詳細論述。小米要做遠超用戶預期的極致產品，還能做到「價格厚道」，才能真正「感動人心」。
偉大的公司都是把好東西越做越便宜，把每一份精力都專心投入做好產品，讓用戶付出的每一分錢都足有所值。
同時，雷軍承諾：「從2018年起，小米每年整體硬體業務的綜合凈利率不會超過5%。如有超出部分，我們都將回饋給用戶。」他用數字財務指標指導和保證價值觀落地。
5 初心 為什麼做這件事？
有的人創業是因為不想打工，有的人創業是為了愛好，有的人創業是因為看到了機會，有的人創業是因為感受到了責任...
那你為什麼要創業？這是個值得被不斷追問的問題。
雷軍對於初心，是這樣回答的。小米創辦之初，我們就有一個宏大的理想：要改變商業世界中普遍低下的效率。
一件成本15美元的襯衣在中國的商店裡要賣到150美元，定倍率有驚人的10倍。一雙鞋要加5到10倍，一條領帶加20多倍，這樣的例子舉不勝數。
但我始終難以理解，為什麼生產和流通的效率長期不能提高？為什麼商業運轉中間環節的巨大耗損要讓用戶買單？為什麼所有「cost down」的努力都只在那10%的生產成本里摳索，而從不向無謂耗損的那90% 運營、交易成本開刀？
小米有勇氣、有決心推動一場深刻的商業效率革命 。
6 基因 為什麼是你？
這個問題經常跟上面一個問題形成組合，是創業者在拿融資時的最關鍵的問題。
因為，市場大家都能看到，初心我們也能認可，可是憑什麼說你一定能贏？
雷軍是這樣回答的：我們8個聯合創始人中，6人是工程師，另外2人是設計師，都是消費電子設備狂熱的「發燒友」。
創新科技和頂尖設計是小米基因中的追求，我們的工程師們醉心於探究前人從未嘗試的技術與產品，在每一處細節都反覆雕琢，立志拿出的每一款產品都遠超用戶預期 。
7 商業模式是什麼？
我們經常把商業模式簡單理解為業務模式，這是不對的。商業模式的核心在構建於業務形態和競爭壁壘。
業務形態是指多樣性業務組合，用什麼產品來獲客，用什麼產品來做擴張，用什麼產品來獲利，他們之間的關係是什麼？（比如360，業務組合是：殺毒工具+安全平台+搜索及關鍵詞廣告）
而競爭壁壘是指如何建立你的防線，不至於被你的對手一下子打倒。（比如更低成本獲客的能力，更高的運營效率，更多的供應商帳期及銀行借貸的能力）
小米有獨創的「鐵人三項」商業模式：硬體+新零售+互聯網服務。
硬體是我們重要的用戶入口，但我們並不期望它成為我們利潤的主要來源。我們把設計精良、性能品質出眾的產品緊貼硬體成本定價，通過自有或直供的高效線上線下新零售渠道直接交付到用戶手中，然後持續為用戶提供豐富的互聯網服務。
小米獨特的商業模式使得商品既好又便宜得以實現，造就了用戶信任的基礎。
8 我們成績怎麼樣？
這個問題比較容易，客觀如實回答就好。注意突出重點產品、重點業務、重點渠道的成績。
小米目前是全球第四大智能手機製造商，並且創造出眾多智能硬體產品，其中多個品類銷量第一。小米還建成了全球最大消費類 IoT平台，連接超過1億台智能設備。
同時，小米還擁有1.9億 MIUI月活躍用戶，並為他們提供一系列創新的互聯網服務。
9 我們會被誰認可？
這個問題也經常跟上面一個問題形成組合。在這個層面上判斷，很多公司會用業務規模來表達，但我不太建議用這樣的數字指標，因為數字只代表過去，不代表未來。
我們更加關注的是：因為你，讓社會、讓行業、讓客戶得到了什麼改變和提升，這才具有非凡的社會價值。
小米的社會價值在於：中國智能手機和智能設備等一系列行業的面貌因為我們的出現而徹底改變。我們推動了智能手機在中國的快速普及和品質提升。
中國移動互聯網行業的跨越式發展、成熟的背後，我們也被公認作出了不少貢獻。
所以，朋友們，如果你深度思考以上的9個問題，這將有助於你的事業。如果創立一個卓越的企業是你的追求，建議你也來一篇， 你的員工、你的客戶，會非常樂意閱讀它。
下文是三位同學的回復，跟大家分享。
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郭廣昌回復雷軍：復星是誰，復星為什麼而奮鬥？
今天早上，看到了雷軍寫的《小米是誰，小米為什麼奮鬥》的公開信，深有感觸，也為小米正式遞交了上市材料感到高興。
我和雷軍早就認識了。但彼此熟悉，是因為有一次在北京喝茶。我們從晚上9點一直聊到快2點，雷軍特別系統地給我講了一遍小米的邏輯，尤其是「專註、極致、口碑、快」這七字訣和他對打造生態系統的看法。就像這篇文章一樣，讓我受益良多。
我理解，雷軍的很多見解，比如對產品力的極致打造、比如控制硬體的利潤率、再比如打造一個開放的小米生態，並不只是對互聯網企業來說很重要，其實所有的企業都應該非常重視。因為好產品是造出來的，好產品自己會說話，價值鏈的核心已重回產品本身。
其實我也常常問自己：復星是誰，復星為什麼奮鬥？
可能過去還不太清楚，但現在我們可以非常肯定，復星的使命就是為十億全球家庭智造幸福生活。我知道，這也不是件容易的事，所以我們要更加堅定的堅持學習，堅持做對的事、難的事、需有時間積累的事。
所以轉發這篇文章，與復星同學們共勉。
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傅盛回復雷軍：獵豹是誰？獵豹為什麼而奮鬥？
昨天，小米向港交所正式提交了IPO招股書。我在第一時間轉發了雷總的公開信《小米是誰？小米為什麼而奮鬥？》，很興奮，也很激動！對小米而言，這是八年長跑夢想終於成真的時刻；對整個互聯網而言，更是新生獨角獸創造歷史，改變行業格局的重要時刻。
恭喜雷總！恭喜小米的各位兄弟們！
這一刻，讓我想起了過去許多年，與雷總一起討論小米的無數個日日夜夜——無數個凌晨兩三點，無數次的忘我推演，無數次的餘味無窮，甚至有時，我都快撐不住了……雷總依然思路清晰，精神抖擻。內心深處是大寫的服！
回想小米創立之時，也是獵豹誕生之時。同一年，雷總邀請我加入金山體系，將我創立的可牛科技與原金山安全，合併成立為獵豹移動，我擔任CEO。
一晃就是八年。小米奮鬥的八年，也是獵豹奮鬥的八年。獵豹的每一步成長，取得的每一點成績，離不開雷總的言傳身教和以身示範。我和獵豹何其幸！也因此，深深受益。
當我看完雷總這封信，我也在思考：獵豹是誰？獵豹為什麼而奮鬥？
回答這個問題前，我想說：獵豹是一家從一出生就面臨著慘烈競爭，並從巨頭廝殺的夾縫中僥倖存活下來的公司。相比行業對手，獵豹所處生存環境，惡劣其甚，變化極快，我們只能在一塊荒蕪貧瘠的土地上奮力一搏。
或許，正是這樣的經歷，讓獵豹骨子裡一直保有著一股精神，一種特質，那就是——高度渴望求存的戰鬥能力和贏的戰鬥慾望。具體要從三次轉折說起：
第一次轉折，獵豹從傳統殺毒軟體廠商轉型為互聯網產品公司。不惜自我攻擊，宣布免費殺毒，走出了一條與同時代競爭對手，比如江民，瑞星，卡巴斯基等殺毒軟體公司不一樣的路子。一年之內，打掉上億收入。我帶著一支並不算強大的隊伍，不僅頂住了360最強火力，砍掉存量業務，還推出了新業務：網址導航和獵豹瀏覽器。獵豹第一次轉型成功。懸崖上變革，獵豹活下來了。
第二次轉折，獵豹從PC安全轉型移動工具，成為全球最大的安卓移動工具開發商。我們抓住了智能手機普及大潮，抓住了國際化，也就是傳說中那個小酒館的故事。獵豹創造了自己的小奇蹟。
今天，全球每個月有6億用戶在使用獵豹移動的APP；獵豹出品的遊戲被全球11億青少年下載過；整個軟體被超過20億台手機下載使用過。獵豹是當之無愧的互聯網安卓工具之王。
第三次轉折，獵豹從一家移動互聯網工具公司轉型為一家以AI為驅動，集軟體、硬體、服務於一體的機器人科技公司。為此，我們專門成立了一家公司——獵戶星空。獵豹以投資的方式參與，在體外創造一個新物種，用新組織體的發展帶動體內成長，已經取得一些成果。
今年3月21日，獵豹移動和獵戶星空，在水立方發布了五款服務機器人產品：豹小秘（接待機器人）、小豹智能音箱、豹小販（零售機器人）、豹豹龍（兒童陪伴機器人）、豹咖啡機（七軸消費級機械臂）。
區別於市面現有機器人產品，我們堅定地喊出做出真有用的機器人。而不是鼓吹一個概念，或者利用大家對機器人的炫幻感覺，脫離市場，脫離用戶。我們要回歸技術初心，回歸用戶本質，做讓用戶用得起，對用戶真有用的機器人產品。
回到問題，獵豹是誰？獵豹為什麼而奮鬥？
我想，互聯網也罷，機器人也罷，人工智慧也罷，我的初心沒有變，獵豹移動這家公司的初心沒有變，那就是——做出偉大的科技產品，讓世界更聰明，讓自己更美好！
想想這一路，我從一個很小的產品經理開始，其實就在專註干一件事——一點一滴打磨用戶體驗，做出偉大的、感動人心的好產品。對獵豹和我而言，這一點永遠不會變。
面對未來的困難，縱然有恐懼、質疑、嘲笑、批評，我們都可以戰勝。還是那句話——在複雜的世界裡，做個簡單的孩子；永遠保持孩子一般的初心，用好奇心打敗灰心，用初心替代勝負心。用無盡的熱愛，不顧一切的努力，做偉大的產品，做偉大的公司，看更大的世界！永遠相信美好的事情即將發生！
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劉潤答雷軍：潤米是誰？潤米為什麼而奮鬥？
第一時間讀完雷總的文章《小米是誰？小米為什麼而奮鬥？》後，很受感動。
我與雷總在微信里交流了文章里的一些內容，尤其是商業效率部分。雷總說：嗯，你寫篇文章。今天，我就寫篇文章，也試著回答雷總提出的這兩個問題：潤米是誰？潤米為什麼而奮鬥？
潤米是誰？
2013年，我從服務近14年的微軟離職，創立了「潤米諮詢」。從微軟出來，可以選擇的創業方向很多，為什麼要做諮詢？
諮詢這個行業在過去，依賴兩個基礎：1 巨大的知識庫。知名的諮詢公司們，為無數公司提供過成功的諮詢，然後把經驗和教訓積累為知識庫。這個知識庫是巨大的寶藏；2 聰明的諮詢師。有了知識庫，諮詢公司就從哈佛、斯坦福、麻省理工招來經過嚴格商科訓練，全球最優秀的年輕人做諮詢師，交給他們方法論，比如MECE法則，金字塔原理，7步法等等。
有了巨大的知識庫，和聰明的諮詢師，這些小朋友們，就可以給比自己年長20歲，30歲的企業家，做戰略諮詢了。這個模式非常成功，這些諮詢公司把商業知識變成了「可複製的內核」，幫助了無數創業者，管理者，和企業家。
但是，自從2013年開始，移動互聯網來了，整個商業世界變了。隨著連接效率的提升，很多傳統有效的商業方法論，今天無效了。
有一次，一家保險公司的負責人告訴我。他們想利用移動互聯網時代來提高客戶滿意度，找了一家知名的美國諮詢公司。這家公司做了很多調研後，結論是：建個呼叫中心。諮詢顧問自己都覺得不靠譜了，但是，他過去的知識庫里，這就是「最佳實踐」（Best Practice）。
一夜之間，方法論失效了，工業化的諮詢瞬間被打回原型，回到小作坊模式。對迷茫的企業家真正有幫助的，不是過時的知識庫，而是對商業本質的洞察，和對企業深刻的理解，諮詢業又變回了「手藝活」。
在這個時候，潤米諮詢誕生了。
我們是誰？我們希望自己能通過觀察、參與、復盤這個變革的時代，探求真正的商業本質，重構有效的方法論，幫助每一個有商業夢想的企業家們，獲得成功，成為「站在企業家背後的企業家」。
潤米為什麼而奮鬥？
在諮詢業，我可能不是最聰明的，但一定是最勤奮的（之一）。潤米諮詢創立這5年來，我做了不少事情。
這5年里，我在各種場合，做了幾百場培訓。2015年，沒有做《劉潤·5分鐘商學院》之前，我一年講課126天。即便2016、2017開始做《劉潤·5分鐘商學院》，我一年還是講了83天的課。
同時，我還寫了不少書。當然，最近兩年，我花時間最多的，就是《劉潤·5分鐘商學院》了。「前人的思考，我們的階梯」，「每天5分鐘，解決一個商業問題」。在過去的近兩年中，《5商》幾乎每天都更新，而每篇文章，我都要花5-7個小時來寫。
對大部分人來說，《5商》的工作量，就已經是一份全職的工作了。但同時，我還擔任過、擔任著海爾、恆基、中遠、百度等等十幾家企業的顧問，我還是領教工坊的領教，我還每年帶領企業家在全球遊學……
為什麼要如此奮鬥？
雷軍在向所有用戶推薦《劉潤·5分鐘商學院》時，是這麼說的：我的朋友劉潤有這樣一個夢想，他希望辦一個商學院，每個人都能上得起，每天只要花5毛錢，就可以學到頂級的商學院知識。於是，他做了性價比超高的《劉潤·5分鐘商學院》。
是的。為什麼這麼奮鬥？因為希望「讓每個人都能接觸到最頂級的商業知識」，就像小米說的「讓每個人都能享受科技的樂趣」。
在商業世界裡，有一個重要的概念，叫做定倍率。一件成本100元的衣服，要賣1000元，它的定倍率就是10倍。我給雷總分享過「網易成本控」中，一些典型產品的成本構成。比如一瓶茅台，原材料成本只有20.8元，就算加上管理費用63元，一共83.8元，卻要賣到1219元，定倍率14.5倍。而化妝品的定倍率，更是高到了20-50倍。
為什麼定倍率會這麼高？
在《傳統企業，互聯網在踢門》這本書里，我提出「創造價值 + 傳遞價值 = 用戶價值」的公式。定倍率之所以高，是因為傳遞價值環節的商業效率太低，層層代理，級級加價。最後，消費者付了很多錢，但其實沒有人真的賺到錢。
商業效率的邏輯，同樣適用於商業知識的傳遞本身。過去，我們接觸頂級的商業知識，你至少要花費幾十萬。這還不是最主要的，最主要的是你除此之外，你還要花費幾年的時間。這樣的傳遞效率，是大多數人無法負擔的。所以，商業知識的傳遞和分布，極度的不均等。而商業知識的不均等，正在帶來財富機會的不平等。
2010年，全球最有錢的388人，他們擁有的財富，相當於全球一半貧窮人口擁有的財富總和；2014年，這個數字是85人，2015年，62人。2017年，只有8個人。也就是說，一輛商務車，就能裝下全球一半人口的財富。
我為什麼而奮鬥？潤米為什麼而奮鬥？我們就是希望最有用的商業知識，用最符合這個時代效率的方法，傳遞給你。雖然，我們做得還遠遠不夠。
小米正式提交招股書之際，雷總的這個問題，也是給了我一個再次反思自己，反求諸己的機會。感謝雷總。再次祝小米，雷軍，和所有信仰商業效率的小米同學，所有同學，都能在時代不可阻擋的前進道路上，收穫自己的足跡。
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