互聯網時代的組織模式——《重新定義公司》讀書筆記
[美]施密特、羅森伯格/中信出版社/2015-09-01
本書記錄了谷歌對「互聯網時代創新組織模式和管理原則」這一問題的思考，核心觀點簡單明了：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支撐環境，充分發揮其創造力，快速感知客戶需求，愉快地創造相應的產品和服務。這意味著「組織的邏輯」必須順時代之勢而為，所有變革。
著名管理學大師德魯克把過去200年的組織創新總結為三次革命。第一次是工業革命，核心是機器取代了體力，技術超越了技能；第二次是生產力革命，核心是以泰勒學說為代表的科學管理理論的普及，強調分工、標準化、可度量等概念，公司這種組織正是隨著科學管理思想的發展而興起的；第三次是管理革命，知識成為超越資本和勞動力的生產要素，管理的重心轉向激勵，特別是動機匹配。
在這一思路下，第四次革命可以稱為創意革命，主要產物為以下三大科技：互聯網讓信息免費且源源不斷、無處不在，移動設備和網路讓全球範圍內的資訊共享及通訊成為可能，雲計算讓人人都能以低廉的價格現付現購地使用強大的計算功能、無限的內存空間、精密的工具和各種應用程序。
毫無疑問，當下諸多主流商業書籍，如《從0到1》、《必然》，都在闡述一個非常重要的社會發展趨勢，即人工智慧將在商業社會中扮演越來越重要的角色，從替代機械性的體力勞動，到替代複雜的運算處理。本書中核心觀點裡提到的smart creative，即創意精英，則是人類社會中被人工智慧替代的最後一道防線，「這些對社會最有價值的人，以創造力、洞察力、對客戶的感知力為核心」，具備人工智慧暫時所無法具有的「對知識綜合升華能力」。
本書所提到的創意精英具備以下幾種特質：分析頭腦、商業頭腦、競爭頭腦、用戶頭腦、新穎原創構想的源泉、充滿好奇心、喜愛冒險、自動自發、心態開放、一絲不苟、善於溝通。在傳統管理體制中，創意精英不受指揮。因此必須學會管理創意精英的思考環境，讓他們樂在其中。那麼谷歌是怎麼做的？
通讀全書，可以感受到谷歌管理思維的一切原由，都與其企業文化的定位相符。谷歌認為企業文化自然發生而非人工植入，在成立之初就應該考慮並確定企業文化，最好的辦法是詢問核心隊伍的創意精英。谷歌的企業文化是什麼樣的？可以概括為以下五點：
第一，寄予自由和權利。谷歌創立之初，謝爾蓋和拉里就認為：「儘可能多地聘請有才華的軟體工程師，給他們自由發揮的空間」，是創造一款偉大的搜索引擎並提供其他優質服務的前提條件。在「自由空間」發揮方面，謝爾蓋和拉里也確實做到了寄予工程師們足夠的「自由和權力」，他們認為工程師們除了「擁有技術方面的資深經驗」，很多人還具備「敏銳的商業頭腦，在創意上才思泉涌」，而傳統的、即便被認為科學的管理方法，都會對工程師產生羈絆。
第二，打破隔閡，增加溝通。辦公區域擁擠狹小、不設隔間，不以等級和權利劃分辦公室大小，鼓勵大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室里暢所欲言、激情碰撞；辦公區域雜亂不堪，但為工程師提供所需要的一切條件；不同團隊整合在一起，有利於產品經理和技術人員交流溝通；把大片空間設置為娛樂區域，設施齊全。
第三，高信任度，透明化經營。對於任何新員工，上班第一天就能看到所有的源代碼，這種基於高信任度的透明化經營策略是強調信息等級封閉的傳統企業不可想像的，這對企業的運營效率有非常大的提升。
第四，充滿激情，釋放野心。谷歌會鼓勵員工爭取「放大十倍」的極具野心的工作目標，在這裡，似乎每個人都在為了「改變世界」而工作。
在企業組織結構設計方面，正如本書序言中阿里巴巴執行副總裁曾鳴所說，「未來的組織會演變成什麼樣，現在很難看清楚，但未來組織最重要的功能已不再是管理或激勵，而是賦能」。在谷歌充分給予自由的企業文化前提下，它的組織結構是這樣的：保持扁平，即創意精英們渴求多干實事，加深與決策者之間的溝通，但又不能完全打破正規的企業架構；按職能劃分部門，工程、產品、財務、銷售，每個部門直接向首席執行官彙報；企業重組遵循規則，留意不同團隊的不同傾向，把重組工作安排在一天內完成；安排最有影響力的人物為組織核心，並賦予其重任。
同樣，在企業文化的影響下，戰略也是一種自由的、去框架化的存在。基於「沒有人能做到比計劃更好」的想法，谷歌拒絕含有具體時間節點和里程碑的經營計劃，但是谷歌非常強調「戰略原則」，並能將這些原則與員工達成共識，更重要的是，谷歌在實際工作中嚴格遵守這些戰略原則。
戰略導向依賴技術洞見和迭代，而非市場調查。尋找技術洞見，找到具體問題的解決方案，對方案加以拓展。以技術洞見支撐產品研發，避免被消費者牽著鼻子走；迭代對戰略至關重要，迭代必須快速，且以研究為基礎，適用創新的方式解決問題，利用這個解決方式快速成長與擴張，成功很大程度上以產品為基礎。
在以上管理方法指導和執行之下，谷歌對待產品和平台的態度是這樣的：「提供出類拔萃的產品是企業成功的關鍵，產品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要」，提高產品研發速度和產品質量是企業最重要的目標。
原因在於，一是互聯網時代的消費者擁有了更多信息和選擇權，曾經依靠強大的市場攻勢或分銷手段的企業，將很難砸錢扼住營銷渠道、限制消費者選擇；二是實驗和失敗的成本顯著下降，在高科技行業尤為明顯，幾個工程師組成的小型團隊就可以在不斷試錯中優化產品，通過互聯網在全球發行，不斷優化客戶體驗。
進一步看，比產品更高的，是平台。所謂平台，本質上說是一套能夠吸引供應商及用戶群，從而形成多邊市場的產品或服務。平台優勢是隨著平台的擴張和升值，越來越多的投資會湧進來，有助於支持產品與服務的升級。一方面，互聯網極大地激發了建立平台的能力與需求，傳統的企業往往在內部建立網路，以降低成本。這與斯科的理論比較相符，即內部管理經費的確比外包交易成本低，因此等級制度嚴密的集團內形成了封閉式的企業網路。另一方面，互聯網降低了交易成本，斯科的理論仍然適用，但現在企業不再對封閉式體系進行最大限度擴展，而是將越來越多的業務外包出去，與更多多樣化合作夥伴建立網路。
作者簡介：
李若楠：中山大學經濟學碩士，現就職於中國郵政儲蓄銀行戰略發展部。
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