做好管理，帶出人才，阿里這樣打造管理團隊！

作者：陳亮

來源：五新學堂（ID:wuxinxuetang_）

導讀

阿里巴巴從最初的以馬云為首的18羅漢創始員工，發展至今擁有數萬員工；從杭州的湖畔花園起家，到去美國紐約證券交易所上市敲鐘。

阿里巴巴如何走到現在？它背後的管理機制是怎樣的？我們到底向它學什麼？

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HRBP與商業結構

HRBP

在阿里，HRBP（人力資源業務合作夥伴）是非常重要的崗位，員工和外界往往稱之為「政委」。這個名稱來源於兩部電視劇：《歷史的天空》和《亮劍》。只有當政委懂業務時，才能和業務團隊組好班子，打好戰略。

歲末年初，每個企業都需要制定年計劃。目標制定出來後再做細化：財務、人力、業務。其中，人力和業務的溝通橋樑，就是BP。人力需要做怎樣的招聘：是外部招聘還是內部晉陞；需要做怎樣的培訓：是針對專員還是資深員工……其中的關鍵是BP反應的及時性：業務部門需要怎樣的人才？怎樣的培訓資源？這是需要BP和業務緊密結合的。在這個過程中，我們會得出每個模塊最核心的三件事,稱其為——三板斧。

商業結構

在商業組織結構的金字塔模型中，自上而下的分別是：目標、使命、價值觀；戰略與商務計劃；培訓與發展、組織結構、預算檢查、績效評估、獎懲制度等等。

化用孫子兵法中的「道、謀、斷、人、陣、信」，來解釋。最上面是「道」，包括使命、願景、價值觀；下面是「謀」和「斷」，包括戰略、戰術；最後是「人」、「陣」、「信」，也就是就是組織能力。

員工管理的核心就在於「人性」二字。用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用晉陞解決人性的虛榮，用激勵解決人性的恐懼。不同年齡層的員工所追求的內容是不同的，傳統的馬斯諾需求層次理論在企業實際運用過程中，是同時存在，並可針對不同的員工需求而被應用的。

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阿里巴巴管理總綱

阿里巴巴的「管理三板斧」，對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill（經理技能）、Manager Development（管理者發展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。

基層三板斧是指招聘和解僱、建團隊、拿結果，是任務的落地和執行層面，是從做事到做人的單一模塊；管理三板斧是指懂戰略、搭班子、做導演，是從戰略到執行的轉化，是資源協調和整合的多模塊組合；高層三板斧是指定戰略、造土壤、斷事用人，是定方向和做決斷的層面，用於培養高層的組織能力和建立完善的體系。這就是阿里管理修鍊之路——九板斧。

腿部三板斧

1、Hire & Fire

是自己的事

招聘或解僱，是老闆的事。不論是人才的發掘還是保留，一定是一個CEO項目，每一個CEO都要學會蓄水養魚。

很多時候，我們在會議、培訓，甚至日常生活中，遇到適合自己公司的人，就需要去溝通和保持聯繫，及時伸出橄欖枝。小公司的招聘沒有統一的模版，你的圈子就是你最好的招聘方式。同時面對即將進入公司的員工，最後一道面試也必須由你來做，才能保證進入團隊的人是你所需要的人，而不會在過後和HR抱怨「所招非人」。

Train, Remove, Fire

招聘是管理者的事情，解僱也是管理者的事情。在阿里巴巴，同樣也有嚴格的績效考核制度，稱之為「271」制度：所有的員工，每季、每年都要參加業績、價值觀的雙重考核，各部門主管按「271」原則對員工的工作表現進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低於期望。其中，這10%的被評為低於期望的員工是沒有年終獎也沒有加薪的，而這個決定是管理者必須做出的。

在這個過程中，管理者之所以能做出這樣的處理，首先要有橫平豎直的規則，在年初的時候就把規則講清楚。第二要追過程，包括：批評不隔夜，當你的下屬有一些狀況時，當下就要批評他，而不必害怕打擊員工的積極性，這才是對員工的負責；時時要有反饋，當下屬沒有犯錯的時候，也需要給到反饋的意見，你在哪些地方可以做得更好。第三要對事不對人，所有的批評、指正、表揚，都是就他的行為而非人格。第四要有責任心，作為直接管理者，是否能做到對團隊成員的負責，抱著對他負責的態度，做出決定。

心要仁慈，刀要快

一個公司一般有兩條線：業績線和價值觀線。價值觀好、業績不好的人叫小白兔，可以給機會，但是如果給機會還改不了，就要fire。價值觀不好，業績好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里幹了三年管理，如果沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有做過「271」考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。阿里最開始時實行「271」考核制度，現在改成「361」考核制度，其實就是為了提高更優秀員工的考核比例。

2、Team Building

很多公司說為了培養人才，可以犧牲掉一些利潤、一些業績。但人才都是在實戰中得來的，只有經得起真正的業務、真正的戰鬥考驗的人才，才有真正的價值。很多公司認為，今年業績增長了百分之百，一年下來大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增長10%就夠了。但越是高速增長後，越要考慮怎樣佔領下一個制高點，我們稱之為業務的推動。

當企業的團隊做大以後會出現一個狀況：招聘會解決業務問題。當組織擴大到一定程度的時候，為了儲備人才，可能會招聘大量的員工進來。對於管理者來說，第一件事就是要回去重新去梳理你的業務。明確你今天做的這個業務的客戶是誰？你做的這個業務的客戶價值是什麼？為什麼由你來做？明確了這三個問題後，你才能夠明確業務主線，安排人員計劃。

3、Get Result

為什麼要有過程、要有監管，因為只有結果有好的過程，這樣的結果才是可以被複制的。為什麼說對於基層管理者來講，拿結果是很重要的？對於基層管理者來講，有一個很重要的能力：有可能我還不知道為什麼要這麼做，但是我能夠把這個事兒做好。這是對基層管理者很重要的一點。如果在這個過程中，你突然能領悟到為什麼要這麼做了，那就證明你有往前走的能力或潛力了。

腰部三板斧

1、懂戰略：先懂Why，再說How

在腰部的時候，從做，到理解為什麼要做？做這個對於公司的未來有什麼作用？未來的價值是什麼？要知其然，知其所以然。

2、搭班子：資源的最佳配置者

許多企業中層的困惑是覺得自己價值感缺失，一方面要聽老闆的話，一方面要再傳遞給一線，開始有隔層彙報。在這個過程中，如果沒有自己的轉化，就會完全變成一個傳聲筒的角色，失去自我的價值。

溝通是一個人的事情。作為中層管理者，對於上下級的要求與訴求，需要有你自己的消化和理解，用對方能夠聽得明白的話去告訴給對方。每一個層級都有他自己的理解能力，所以要學會用讓對方能夠理解的方式來傳遞。

3、做導演：產品和服務的擁有者

馬斯諾需求理論的最上層是個人價值的實現，這看上去很複雜，但實際上沒有那麼難。阿里有許多工程師，如果你覺得工程師最大的快樂是碼代碼的話，工程師會跟你反應，他們覺得自己不快樂，覺得自己沒有價值。

一般的員工會很不理解，工程師拿著公司最高的薪水，最為技術型的人才，一群人把他們當男神看待，但他們為什麼覺得自己沒有價值？工程師的回復是：他們覺得自己像外包：把東西給到產品經理後，工程師就再也不知道自己的產品去了哪裡？他們接觸不到用戶，無法獲得用戶的反饋信息，很容易失去動力。

而最簡單的解決方法就是讓他去見一下客戶，讓他知道我今天做的這些事情能夠產生什麼樣的客戶價值。所以客戶是解決企業很多內部矛盾和問題的終極武器。

頭部三板斧

1、定戰略

企業的成功=戰略*組織能力。一家企業的產品，一般分為三大類：第一個是主營產品，就是能夠保證你的企業有營收、能夠活下去；第二個是戰略業務，就是你預測從未來看現在，看未來3到5年的發展趨勢而制定的戰略；第三個是種子業務，就是你也不知道會不會看好，它可能會花掉你一小部分的錢，做一個種子。

好的戰略一定是熬出來的，所以阿里有一句話：選擇錯誤比不選擇要來得更加好。如果你做出的選擇，跑一段時間後發現錯誤了，就及時停下來，有可以改正的空間，但如果猶豫不決，往往就會失去了整個先機。

2、造土壤

透明的天，安全感的地，流動的海，氧氣充足的森林，融洽有歸屬感的工作社區，是高級管理人員需要給到員工的。這背後包括：公開透明的制度，穩步的增長空間，人才的流動，良好的團隊氛圍和人與人之間的鏈接。

3、斷事用人

做正確的事，而不只是正確地做事。找對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用。在你用人的過程中，不能完全放手，需要進行一些監管或輔導。在整個創業過程中，很多時候一塊業務成功就是因為你用對了一個人。這也說明了管理者平時做好蓄水養魚工作的重要性。當你的組織，你的團隊，你的公司有了一些好成績之後，放一些好的信息出去，為未來的人才做一些儲備。

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中層能力三板斧

中高層管理者最容易出現的問題，包括：屁股決定腦袋的本位主義、撿了芝麻丟了西瓜的急功近利、短期目標與長期目標的平衡、山頭林立各自為戰的圈子利益，大團隊的戰略與小團隊的發展的取捨等等。

管理者的三板斧力在塑造一個內心強大的、視人為人的、使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平台的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展基礎，並在管理者的成長中，真正促進整個組織的成長。

主要的方法是揪頭髮、照鏡子、聞味道。揪頭髮鍛煉一個管理者的眼界，照鏡子修鍊一個管理者的胸懷，聞味道修行一個管理者的心力。這些方法的核心是讓企業管理者具備管理力。

揪頭髮

揪頭髮是一種向上思考的思維模式，上一個台階看問題。當兩個部門間發生問題時，需要從上級的角度看問題，如果這個問題是由你的上級來處理，他會怎麼做？與之對應的是下一個台階看問題，當你出現了隔層管理時，你通過怎樣的方式來了解下一級員工的工作？

在中層管理裡面，我們採用一個標準：逐級分配任務，跨級了解情況。你要去了解你下屬的工作情況，除了聽他彙報以外，還要去聽聽他的下屬是怎麼來聊這個事的。 同時對於下屬的下屬，應該騰出空間，去感知和觀察他的狀況而不是直接詢問。這叫做：和你的下屬談談工作，和你下屬的下屬談談生活。

為什麼要讓揪頭髮成為習慣？

為什麼要揪頭髮呢?這是一種行為：像客戶一樣想問題、像老闆一樣想問題；給下屬騰出空間；放棄小我。這是一種態度：不是儘力而為，而是全力以赴。這更是一種狀態：不斷超越自我，尋求突破。

許多員工工作時間長了以後，會進入到舒適圈，舒適圈外面是挑戰圈，挑戰圈外面是惶恐圈。一隻腳在惶恐圈，大部分在挑戰圈裡的人，成長得更快。揪頭髮就是讓你跳出舒適圈，跳到挑戰圈裡面去看事情。

怎麼揪頭髮？

1、自省

當我們走出舒適圈的時候，就要喚醒內心的危機感，痛苦時先想我哪裡出現問題了。當公司業務出現問題時，需要從三個視角去思考：第一個是老闆視角，也就是你上級主管的視角；第二個是行業視角或者叫跨部門的視角；第三個是客戶視角或者叫公司的視角；還有一個很重要的地方，是讓中層管理者不斷地去接觸客戶。

2、自揪

要像客戶一樣看，像老闆一樣思考。在見客戶時，不僅是要見到，更重要的是要有場景地去見客戶。中國有家很成功的挖掘機器企業，在挖掘機行業的市場份額已經超過了日本。很多人認為買挖掘機是沖著性價比去的，但是他們不一樣。有記者去採訪後發現，對於客戶來說，挖掘機最重要的是單位時間內不出錯的持續工作能力，人可以不斷地換，但是挖掘機要有持續工作的能力。第二是油耗，用挖掘機的和買挖掘機的不一定是用一批人，機器是別人的，但油是自己的。第三是舒適度，操作的師傅現在偏年輕化，最好有一個好的工作環境，有空調，有USB 的介面可以充電。最後才是價格。

3、下屬揪

下屬揪頭髮，就是留出舞台給到你的下屬、相信下屬、有部分事情讓下屬參與決策。在管理上有一句話：管理不是你重視什麼，員工就會去做什麼；而是你檢查什麼，員工才會做什麼。當你問你的中層管理者2016年你讓下屬參與決策並最終採納的兩個case是什麼時，很多中層領導者會想不出來。當你問你的中層管理者這個問題時，他們就會去檢查自己。

照鏡子

照鏡子是修鍊管理者的「胸懷」。通過觀察團隊和上下級來觀察自己。管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大；管理者需要是融入的，因為需要通過「上通下達」來推進企業與組織的發展。以自己為鏡，做別人的鏡子；以別人為鏡，將自我完善。團隊所有的狀態就是你的鏡子，你一定和你的團隊是一模一樣的。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發現你對團隊各種不滿意時，你一定是這樣子的。

1、照自己

在業務很順的時候，會容易掉以輕心。這時候，你應該回去聽一聽你下屬對你的意見。無論團隊說到你任何問題的時候，哪怕是團隊對你的誤解，你不能夠解釋，你只能夠說收到，謝謝。這個時候，你才能獲得真實的反應，而不是你想像中的完美形象。

2、照下屬

當你作為鏡子的時候，你敢不敢給對方一個正面積極的反饋。你能不能做一名好的鏡子，去塑造這個好的團隊？

比如說可以去讓下屬回答：你是怎樣的上級？你和下屬之間的關係是什麼？你和下屬之間處於什麼樣的狀態？當給下屬照鏡子的時候，什麼力量讓他們認同你？什麼力量會讓他們反感你？很多員工進入公司，不是因為管理者的緣故，而是因為公司的平台，所以中層管理者需要主動讓下屬得到成長的機會。

3、照上級

照上級，更多是基於信任，意願，上級起到更主導的作用，建立一個氛圍和基礎。下屬會更主動，準確表達自己對上級的感受，期待上級發生的一些轉變，從而更能理解上級的思想、達成共識，上下之間形成一個更有效的團隊。它的核心在於勇氣，擔當和坦蕩。

聞味道

聞味道來修行一個人的「心力」。馬老師極其喜歡聞味道，閑著沒事在公司走一圈，知道哪個團隊出問題了。味道是人與人之間的關係，管理者能夠豎起全身的毛孔，去感知團隊的狀態，這是一種敏感度和判斷力。

為什麼要聞味道？比如說組織越來越大了，夥伴之間不像以前那麼信任了；我們不敢講真話了；業績的壓力讓很多人埋頭在事情上面，認為文化建設是HR的事情；從第三方看，業績好的團隊，員工滿意度並不高。這些都是企業很容易遇到的問題。

所以說，我們該怎樣打造一個純正的夢想團隊？如何聞而知味？關鍵在於四個字：望聞問切。望：看透表面見本質，眼神的交互。聞：感受，氣場對不對。問：溝通，了解情況。切：以小見大，切中要害，追根究底。

不好的團隊：氣氛壓抑、互相不說話，說話很輕，斤斤計較，老覺得自己吃虧，很多虛話、套話，拚命隱藏。好的團隊：因為自信，所以開放。除了公司的一些戰略機密外，任何事情都可以公開，只要敢於公開，就一定會公平、公正。

團隊的味道是慢慢燉出來的，打造敢講真話、敢犯錯誤的氛圍。管理者要以身作則，你要什麼味道，團隊就給你什麼味道。同時要走出去，聞別的團隊的味道。你自己「聞」的好的東西，以10倍放大出去，會讓團隊受益很多。

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延伸思考

阿里巴巴的變革過程中都伴隨著大型的人事調動，比如2008年所有原來的高管都留學或者轉崗； 2014年，當阿里巴巴集團上市後，整個高管層又重新進行置換，七零後成為了高管的帶頭人，公司業務發展得依然很順暢。關鍵時刻能化腐朽為神奇，不能忽視的前提是他們對普世價值、對商業常識的充分尊重與堅實恪行，但最最關鍵是： 阿里巴巴有一個非常系統的組織和文化傳承模式。

阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平台的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎，並在管理者成長中，真正促進整個組織的成長，這大概就是一個要活102年企業的厲害之處了。

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